Kátia da Silva Vianna Menezes
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense – IFRJ, RJ, Brasil.
Pedro Augusto Muylaert Reis Pessanha
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense – IFRJ, RJ, Brasil.
Romeu e Silva Neto
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense – IFRJ, RJ, Brasil.
Henrique Rego Monteiro da Hora
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense – IFRJ, RJ, Brasil.
As Instituições de Ensino Superior (IES) necessitam de investimento estratégico conciliado ao bom desempenho acadêmico, econômico, social e ambiental de seus gestores. O objetivo do trabalho é fornecer uma visão em diferentes camadas sobre os fatores internos e externos presentes na administração da Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro (UENF), propondo iniciativas para lidar estrategicamente com as fraquezas e ameaças existentes. Nesse sentido, foi aplicado um questionário a 60 servidores, com a efetiva participação de 56,7% desta amostra, seguido da validação de três gestores da instituição. O conjunto de ferramentas que sustentou a pesquisa foi a Matriz SWOT - Strenghts (S), Weaknesses (W), Opportunities (O) e Threats (T) - FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças, juntamente com a técnica de priorização GUT - Gravidade, Urgência e Tendência. Uma das percepções de 97,1% dos participantes foi de que as políticas de gestão dos recursos financeiros do Governo do Estado do Rio de Janeiro configuram um fator negativo no desenvolvimento da universidade por conta do contingenciamento de recursos que ocorre frequentemente na administração pública. O compromisso ambiental da instituição foi avaliado como mediano e o fato de não haver uma infraestrutura adequada para o descarte dos resíduos químicos inflamáveis corrobora para essa percepção. Por outro lado, o reconhecimento nacional e a autonomia universitária, dentre outros fatores, configuram pontos positivos importantes. A análise SWOT demonstrou um panorama global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para a missão institucional da UENF, evidenciando a necessidade de realização de diagnósticos estratégicos periódicos, inclusive com a participação mais abrangente da comunidade universitária.
Palavras-chave: Setor Público; Análise SWOT; Diagnóstico Estratégico; Gestão Universitária; Matriz GUT.
INTRODUÇÃO
As Instituições de Ensino Superior (IES) têm um papel fundamental na sociedade. A multiplicação e a acumulação de conhecimento tornaram-se as grandes forças de um país, e as organizações devem se adaptar a esse novo cenário e a seus requisitos (Lahikainen et al., 2019).
A revolução do conhecimento contemporâneo e suas dimensões tecnológicas têm o grande desafio de depender principalmente do esforço, pensamento, criatividade e descobertas feitas pelos humanos, não restando dúvidas do papel dessas instituições neste processo como agentes de mudança (Shumali et al., 2021). Nessas organizações, ações estratégicas que abrangem os requisitos econômicos, sociais e ambientais servem como causas dos efeitos positivos refletidos nos fornecedores, nos estudantes e em outros stakeholders (Jiménez et al., 2019).
Existem 2.608 IES no Brasil, dentre elas 13,1% são públicas. Em 2019, 1,25 milhão de estudantes concluíram cursos de graduação e, desse montante, 20,1% são da rede pública (INEP, 2019), a qual é responsável por mais de 90% da pesquisa científica produzida no país em cursos de pós-graduação, com um ranking que engloba as 15 universidades com maior produção científica, sendo estas responsáveis por 60% de toda a pesquisa de autoria nacional (CAPES, 2019).
No Estado do Rio de Janeiro existem quatro IES na rede pública estadual de ensino: a Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), a Fundação Centro Universitário Estadual da Zona Oeste (UEZO), a Fundação de Apoio à Escola Técnica (FAETEC) e a Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro (UENF). Os campi UERJ abrangem a capital, regiões metropolitana, serrana e sul. A UEZO tem suas atividades concentradas na Zona Oeste do Município do Rio de Janeiro, Itaguaí e Nova Iguaçu. A FAETEC atua na capital e regiões norte, noroeste, sul e serrana do Estado. Os campi UENF incluem, além do Campus Leonel Brizola, a Casa de Cultura Villa Maria, o Núcleo de Pesquisa em Zootecnia e Produção Vegetal na Escola Estadual Agrícola Antônio Sarlo, a Unidade de Apoio à Pesquisa na Estação Experimental da PESAGRO, todos em Campos dos Goytacazes, além da Área Experimental em Itaocara e o Campus Carlos Alberto Dias em Macaé.
A UENF foi criada em 1990 pela Lei Estadual nº. 1740, e em 1993 foi constituída sua primeira turma de alunos de graduação, dando início também às atividades de Pesquisa e Pós-graduação. Sua estrutura é composta por um conjunto de órgãos responsáveis por funções específicas, como Reitoria, Conselhos Superiores, Câmaras, Centros de Ensino e Pesquisa, e os Órgãos Complementares, Suplementares e Auxiliares, contando com o trabalho de 303 professores e 564 técnicos-administrativos, todos servidores efetivos.
Como missão, a UENF “busca a excelência no ensino, na pesquisa e na extensão para a formação de profissionais competentes, inseridos na realidade brasileira e, principalmente, na realidade regional”. Os objetivos pretendidos para o cumprimento desta missão são através da produção e aplicação do conhecimento científico, tecnológico, cultural e artístico nas diversas áreas do saber e da formação de recursos humanos com capacidade para propor soluções inovadoras aos desafios da sociedade atual, exercitando a cidadania plena (UENF, 2016).
A análise estratégica vem sendo proposta com resultados satisfatórios em estudos de caso no campo educacional. Com o suporte metodológico da matriz SWOT - Strenghts (S), Weaknesses (W), Opportunities (O) and Threats (T) - Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, porém sem a proposição de uma ferramenta de priorização dos fatores críticos.
Shumali et al. (2021) avaliaram as universidades públicas palestinas, tendo como resultados a percepção de que a matriz SWOT é utilizada na elaboração de estratégias que contribuem para o desenvolvimento sustentável, com a participação dos stakeholders. Além disso, também demonstraram que há poucos recursos financeiros destinados à gestão dessas instituições, bem como a instabilidade política do país afeta de forma negativa o alcance dos objetivos planejados, recomendando soluções para os problemas encontrados.
O estudo de Ab (2020) teve como foco uma universidade estadual islâmica, realizando um diagnóstico de autoavaliação de políticas que foram desenvolvidas de 2013 a 2016, utilizando o método de análise da Matriz SWOT para desenvolver uma estratégia competitiva, de forma que a instituição pudesse competir nacional e internacionalmente.
A matriz SWOT, é capaz de oferecer uma visão sistêmica do posicionamento da organização, colaborando como uma ferramenta útil para o planejamento estratégico e a elaboração de boas práticas de gestão (Gill, 2009; Manhães et al., 2020).
O objetivo deste trabalho foi a elaboração da análise estratégica da UENF, por meio da aplicação conjunta das Matrizes GUT (Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T)) e SWOT, como forma a servir de suporte ao planejamento estratégico da instituição.
O planejamento estratégico consiste em um processo analítico para definir ações necessárias para enfrentar situações futuras e atingir as metas da organização. As iniciativas podem variar desde a realocação de recursos até o desenvolvimento de novas operações (Mendonça et al., 2017), por meio de formulação de estratégias que neutralizem as ameaças, aproveitem as oportunidades, utilizem os pontos fortes e eliminem os pontos fracos da instituição, a fim de se alcançar a missão previamente definida (Tavares, 1991).
A utilidade do planejamento estratégico se divide em cinco pontos, conforme enumera Ab (2020): (i) fornecer melhores diretrizes funcionais para todos os níveis da organização; (ii) prospectar mudanças, novas oportunidades e o desenvolvimento da ameaça; (iii) oferecer ao gestor raciocínio lógico sobre alocação de recursos; (iv) auxiliar a integração decisória dos gerentes da organização; (v) criar uma atitude de gestão que seja mais reativa do que defensiva.
Segundo Mian et al. (2020), a matriz SWOT é uma ferramenta analítica, colaborativa e versátil, sendo amplamente utilizada para englobar perspectivas dos integrantes de uma empresa, facilitando o processo de lidar com os desafios para alcançar um objetivo estratégico.
O conjunto de percepções é dividido em forças e fraquezas presentes na organização, além de oportunidades e ameaças do ambiente no qual está inserida. Essa combinação de fatores permite estabelecer parâmetros consistentes sobre competitividade e oferece uma visão completa. O confronto entre os desdobramentos externos e as capacidades internas possibilitam desenvolver estratégias para diretrizes governamentais específicas (Silva neto e Pizzolato, 2001).
O ambiente externo à instituição deve ser analisado de forma a identificar, prever e avaliar seus impactos ambientais, socioeconômicos e culturais, propiciando a correta percepção das oportunidades e ameaças do contexto analisado. O diagnóstico estratégico organizacional avalia os recursos disponíveis na instituição, fazendo-se valer deles para planejar uma aplicação conjunta e integrada, obtendo vantagem competitiva (Chiavenato e Sapiro, 2020).
O sistema educacional global foi afetado pela primeira e segunda revoluções industriais e muitas instituições ainda adotam modelos de aprendizagem passiva, porém a terceira e quarta revolução industrial demandam adaptação das instituições a novas concepções de aprendizagem, ensino, trabalho e administração, devido à produção automatizada e a criação de valores intangíveis (Fahim et al., 2021).
A Matriz SWOT aplicada na análise de uma instituição pública de ensino superior árabe, demonstrou que as forças institucionais devem ser utilizadas para obter vantagem das oportunidades proporcionadas pela Indústria 4.0, necessitando, para tal, de um efetivo planejamento financeiro, servidores bem treinados, aumento do número de parcerias com indústrias, infraestrutura avançada, revisão de currículo e constantes workshops.
A indústria 4.0 tem seus requisitos baseados em habilidades específicas da força de trabalho, predominantemente na área de Tecnologia da Informação, Análise de Dados, Pensamento Adaptativo, dentre outras. Nesse contexto, as universidades têm o grande desafio de adaptarem-se, modernizando seus programas, instalações e infraestrutura, por meio de um eficiente planejamento estratégico (Mian et al., 2020).
A pesquisa é classificada como aplicada, do ponto de vista de sua natureza, qualitativa, devido à forma de abordar o problema, exploratória e descritiva, quanto aos seus objetivos, realizando um recorte institucional (Gil, 2002; Silva e Menezes, 2005) e bibliográfica (Gil, 2002). Conforme classificação de Silva e Menezes (2005), foi utilizada a técnica de amostragem intencional, visto que 52% dos entrevistados são gestores envolvidos diretamente na formulação de diretrizes da instituição.
Inicialmente foi feita uma revisão de referenciais teóricos relacionados à análise estratégica em universidades no Brasil e em outros países. Na sequência, foram aplicados questionários a servidores da UENF, em que analisando os dados obtidos, foi construída a matriz SWOT da instituição, com aplicação da matriz GUT a fim de priorizar os pontos críticos encontrados, desenvolvendo uma proposição de iniciativas estratégicas defensivas para a instituição.
Essa análise contou com informações fornecidas por 34 servidores da UENF, que atuam no campus Leonel Brizola em Campos dos Goytacazes-RJ, envolvidos direta ou indiretamente na formulação de políticas organizacionais e que desempenham variadas funções na instituição, incluindo Reitor, Vice-Reitora, Diretores, Professores e Profissionais de Nível Técnico Superior, Médio e Fundamental, por meio do Questionário 1 do Apêndice A, sendo esse desenvolvido pelos autores, utilizando o aplicativo Google Forms e enviado a 60 participantes por e-mail institucional.
O Questionário 1 – “Diagnóstico Estratégico – Análise SWOT da UENF” foi composto por uma breve apresentação da ferramenta, contendo perguntas como: o nome, o cargo e quantos anos de atuação possui na instituição; em seguida, considerando ações voltadas para práticas sustentáveis, foi solicitada a escolha e/ou sugestão de quais fatores são mais adequados a cada dimensão da Matriz SWOT 1, com perguntas compostas de escolhas múltiplas e espaço para os participantes incluírem mais informações que julgarem relevantes, conforme cada área temática.
Para uma melhor análise do cenário, foram levantados dados sobre o perfil orçamentário da universidade, a partir de consultas à base de dados da Secretaria de Fazenda do Estado do Rio de Janeiro e entrevistas com servidores das áreas de planejamento e auditoria da UENF.
Além disso, buscou-se saber qual a percepção dos participantes em relação à visibilidade de possíveis ações existentes na universidade em se tratando de iniciativas sustentáveis, solicitando a avaliação em uma escala linear de 1 a 5 (em que 1 = pouco e 5 = muito), e sobre o grau de compromisso ambiental da UENF, solicitando a opinião em uma escala linear de 1 a 5 (em que 1 = baixo e 5 = alto).
As variáveis foram plotadas em gráficos e tabelas, com a utilização do programa Microsoft Excel, a fim de tabular e analisar qualitativamente os dados obtidos pela pesquisa.
Após o agrupamento de todos os fatores enumerados pelos autores e sugeridos pelos participantes, foi solicitada ao Reitor, à Vice-Reitora e ao Diretor Geral de Administração – os quais possuem ampla visão estratégica da instituição devido às suas funções de alta gestão – a validação dos novos fatores internos e externos, pelo Questionário 2 do Apêndice B, usando o aplicativo Google Forms.
A partir das respostas do Questionário 2, foram definidos quais são os fatores relevantes em termos de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, relacionados direta ou indiretamente à sustentabilidade ambiental, econômica e social, para se desenvolver um adequado diagnóstico estratégico da instituição.
O critério de seleção para compor a Matriz SWOT 2 foi com base nos itens que tiveram dois ou três votos dos gestores que participaram da validação final, sendo que os fatores críticos internos foram submetidos à análise em uma matriz GUT para priorização.
A Matriz GUT destaca-se como ferramenta de priorização que pode ser aplicada no planejamento estratégico, da gestão de projetos ou na gestão de processos, de forma, devido à simplicidade do seu uso, com resultados satisfatórios. São três os critérios utilizados: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T), que auxiliam gestores a definir quais fatores são mais prioritários, demandando ação imediata (Baldam et al., 2014).
Segundo Queiroz et al. (2012) cada critério apresenta uma forma de classificação: a gravidade leva em consideração o nível de danos que um problema ou fator de risco pode causar; a urgência está relacionada ao tempo em que os efeitos de certo problema devem aparecer e a tendência se relaciona aos desdobramentos de um problema, caso não haja nenhum tipo de ação.
A Tabela 1 descreve a escala de pontuação e a forma de priorização utilizadas na elaboração da Matriz GUT, a qual é calculada pela multiplicação das notas definidas em cada critério.
Após a estratificação GUT foi finalizada a Matriz SWOT 2, elencando os fatores que dizem respeito ao ambiente interno (forças e fraquezas) e ao ambiente externo (oportunidades e ameaças) da instituição. O cruzamento destas informações na matriz final foi a base para a formulação de estratégias gerenciais de propósitos distintos, porém com uma meta em comum: o alcance de melhor desempenho institucional e vantagem competitiva.
Nas universidades públicas as despesas discricionárias estão relacionadas aos investimentos definidos pelos gestores da instituição educacional, envolvendo o serviço de segurança, limpeza, tratamento de água e esgoto e compras de materiais para uso diário, por exemplo. Apesar das diferenças, as universidades são organizações que utilizam bens e serviços e devem prezar pela gestão eficiente nos aspectos econômico, social ou ambiental (Jain e Pant, 2010).
A Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro (UENF) vem contribuindo para o fomento da pesquisa científica e da mão de obra qualificada desde 1993, sendo referência para o desenvolvimento socioeconômico regional com suas realizações no ensino, pesquisa e extensão, promovendo o fortalecimento das instituições de Ciência, Tecnologia e Inovação do Estado do Rio de Janeiro. De 2011 até 2020 a média do número de matrículas anual foi de 600 alunos e em 2021 o aumento do corpo discente foi de 9,4%, o que exige maiores investimentos.
As Leis Orçamentárias Anuais (LOA) de 2011 a 2020 (SEFAZ, 2021), demonstram que o orçamento proposto para a UENF, a partir de 2015, teve relevante incremento a cada 12 meses, chegando ao ápice no ano de 2019, com decréscimo considerável em 2020 (Tabela 2).
Porém, comparando-se aos dados dos Balanços Orçamentários da instituição do mesmo período, verifica-se outra realidade. De 2011 a 2014 a despesa autorizada foi maior que a dotação inicial prevista na LOA de cada ano, o que é positivo. Por outro lado, de 2015 a 2019, a despesa de fato autorizada pelo Governo do Estado se manteve abaixo do previsto para o mesmo período, chamando atenção para o ano de 2019, no qual esta diferença foi em torno de 33% para menos. No ano de 2020 essa relação se manteve estável, com uma variação positiva de menos de 0,2% entre a LOA e o montante efetivamente autorizado. A Figura 1 demonstra essa evolução.
As Despesas Pagas foram menores que as Dotações Iniciais e as Despesas Autorizadas em toda a série histórica. Essa situação aumenta o desafio da administração pública em ser eficiente com o orçamento restrito e eficaz nos projetos educacionais e na aplicação e execução dos recursos disponíveis, o que reforça a importância de boas estratégias de gestão e planejamento estratégico.
O Questionário 1 - “Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT da UENF” foi respondido por 57% do total de servidores contatados na pesquisa (Figuras 2 e 3).
No estudo, foi utilizado um recorte institucional com relação à participação de servidores envolvidos na gestão universitária, havendo a contribuição do Reitor, da Vice-Reitora e de professores que atuam em funções de Assessoria e Chefia de Laboratório, assim como de docentes atuantes no ensino e pesquisa, estes 29% dos respondentes. Dos quatro Diretores de Centros da universidade, 75% responderam ao questionário. Dentre os servidores Técnico-administrativos, a maior adesão foi de Profissionais de Nível Superior, sendo 26% dos 34 participantes, seguido de Profissionais de Nível Médio e de servidores que ocupam cargos de chefia (Figura 2).
Pode ser observada uma amostra representativa de colaboradores experientes que vêm exercendo funções administrativas, gerenciais e educacionais de 16 a 20 anos na instituição. Outro grupo considerável destaca-se por possuir de 21 a 28 anos de atuação na UENF. A maior parte dos entrevistados são professores doutores e profissionais com, no mínimo, nível superior de ensino concluído (Figura 3).
Tanto os fatores ambientais quanto os específicos próprios da instituição, positivos e negativos (Figura 4), fizeram parte do Questionário 1, para validação e sugestão de novos aspectos relevantes pelos participantes.
Das 10 oportunidades elencadas, todas foram citadas pelos participantes. As agências de fomento à pesquisa científica, assim como as transferências mensais de duodécimos, possuem grande relevância como fatores externos a contribuir para a missão institucional, com percentual de 76,5% cada uma (Tabela 3).
Uma maior eficiência na aplicação dos recursos públicos poderia criar grandes oportunidades de desenvolvimento da universidade, segundo 67,6% dos respondentes. O desenvolvimento econômico das regiões Norte e Noroeste Fluminense, para 64,7%, cria novas oportunidades de atuação, podendo haver aplicação direta do conhecimento produzido, seja através de convênios de cooperação técnica com prefeituras locais, empresas ou indústrias.
A possibilidade de realização de parcerias público-privadas, para 61,8% dos participantes é um fator positivo, no sentido de que pode desenvolver a implantação de polo tecnológico, fomentando a execução de projetos em parceria com iniciativas particulares, utilizando a estrutura e o conhecimento produzido pela instituição, mediante a geração de receitas. Na mesma linha, 58,8% desses servidores acreditam que parcerias com instituições internacionais têm como consequência a projeção da universidade a nível mundial.
O fator desenvolvimento de inovações tecnológicas que causem menor impacto ambiental, segundo 52,9% favorece a UENF no sentido de buscar melhores resultados com a responsabilidade ambiental, social e econômica.
No que se refere ao programa A3P - Agenda Ambiental na Administração Pública, desenvolvido pelo Ministério do Meio Ambiente no Brasil, o qual tem como propósito estimular a compatibilização das necessidades de consumo e investimentos de instituições públicas, considerando uma gestão socioambiental (Vieira et al., 2020; Brasil, 2021a), ficou em último colocado, mas não menos importante, já que 35,3% acreditam que a UENF pode se beneficiar ao participar da Agenda. A última colocação deste fator na lista de oportunidades pode estar ligada à falta de conhecimento da iniciativa governamental (Vieira et al., 2020b).
Considerando o mercado de ensino superior como um todo, o fato de 91,2% dos participantes considerarem o aspecto da gratuidade das mensalidades como uma grande força (Tabela 4), representa uma estratégia competitiva importante, visto que segundo Porter (2021), permite a obtenção de vantagens perante a indústria educacional por oferecer uma diferenciação do serviço prestado. A gratuidade é um estímulo de competitividade relevante para atração de novos alunos.
Em seu quadro de servidores, 100% dos professores são Doutores com dedicação exclusiva, todos com ampla experiência em ensino e pesquisa, o que foi apontado ter grande importância para 76,5% das respostas. Segundo o relatório do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), no quadro de docentes da educação superior pública, existem dois professores doutores para cada três educadores, configurando uma mão de obra majoritariamente especializada (INEP, 2019) e a UENF corrobora com esse número.
Além desse, outro fator interno positivo (70,6%) é a existência de um corpo técnico de alto nível, o qual interage em todos os setores da universidade, em muitos casos, desempenhando funções de chefia, representando um diferencial estratégico para a gestão eficaz da instituição.
A excelência em pesquisa científica contou com 67,6% das escolhas. A partir de busca na base de dados SCOPUS (Elsevier, 2020), pela filiação à UENF, a produção científica publicada internacionalmente desde 1995, em periódicos, foi de 4.007 trabalhos, sendo 91% artigos científicos. Na base de dados Web of Science, seguindo o mesmo critério de busca, desde 1997, o número de trabalhos publicados foi de 3725. Segundo o Sistema Acadêmico, desde o início das atividades da universidade, o número de dissertações aprovadas foi de 3606 e de 1562 teses.
A UENF figura desde 2008 entre as 15 melhores universidades do país (PDI-UENF, 2016). Segundo recente divulgação do Ministério da Educação e Cultura (MEC), a universidade obteve a nota máxima no Índice Geral de Cursos (IGC) de 2019 (INEP, 2021), sendo uma das duas únicas IES do Estado do Rio de Janeiro com nota máxima nesta avaliação.
O Reconhecimento Nacional é uma força também muito visível pela comunidade acadêmica e técnica, visto que 64,7% consideraram esse aspecto. O Mapa de Colaborações da UENF (Figura 5) ilustra mais de 130 parcerias, dentre individuais e com outras importantes universidades e instituições a nível nacional e internacional, por meio de Convênios, Acordos de Cooperação e Memorandum of Understanding (MOU), o que vem impactando positivamente na instituição (UENF, 2021).
Atualmente, a universidade oferece 20 cursos de graduação, sendo 16 presenciais (cinco licenciaturas e 11 bacharelados), três cursos de licenciatura na modalidade de ensino à distância, um curso bimodal, 16 programas de pós-graduação (mestrado e/ou doutorado) e uma pós-graduação lato sensu, com um corpo discente de aproximadamente 7.000 alunos, dados considerados uma força importante para 50% dos respondentes.
A Tabela 5 trata das ameaças que podem ser empecilhos ao desenvolvimento da UENF, segundo o Questionário 1.
A percepção dos 97,1% dos entrevistados (Tabela 5) aponta que a dependência da política fiscal estadual é uma conexão bem frágil, a qual, em períodos de crise econômica, pode ameaçar o planejamento estratégico da organização devido ao contingenciamento dos repasses. A universidade possui colaboradores competentes o suficiente para gerir com autonomia as verbas devidas e parcimônia quando necessário.
Outras ameaças relevantes são as constantes reduções de verbas públicas voltadas para a educação, com 85,3% pela opinião dos entrevistados, refletindo na desestruturação do setor.
O Rio de Janeiro é um Estado em Recuperação Fiscal, assim, a queda na arrecadação de impostos e consequentemente no repasse de recursos financeiros causa preocupação em 82,4%, e que junto à redução do montante da participação especial de estados e municípios, oriundos dos royalties do petróleo corroboram com este cenário.
A crise econômica mundial, que vem sendo causada pela pandemia de COVID-19, é considerada por 76,5% como uma ameaça relevante aos propósitos da instituição. Além disso, questões de ordem econômico-financeira são causadoras também de atrasos nos pagamentos de fornecedores, gerando preocupação em 52,9% dos entrevistados.
Os pontos negativos internos foram enumerados na Tabela 6, com a visão dos participantes.
Nota-se que a autonomia financeira é novamente evidenciada como ponto de aprimoramento gerencial para lidar com as principais fraquezas (Tabela 6), principalmente com relação à reposição de perdas inflacionárias nos salários dos servidores, o que não ocorre desde 2014.
Ainda sobre o quadro de servidores da instituição, a percepção é de que, além dos salários defasados, existe também a necessidade de contratação de mais profissionais da área técnica-administrativa (67,6%). A UENF teve em sua história, de quase 30 anos, apenas três Concursos Públicos para ingresso de servidores dessa categoria: em 1997, em 2001 e em 2012. Já 58,8% consideram que há necessidade de ingressos de mais professores em seu quadro funcional. Estas necessidades ocorrem, dentre outros fatores, pela expansão da universidade, aposentadorias e falecimentos.
Além da seleção dos fatores propostos pelos autores, os participantes sugeriram os aspectos listados na Figura 6, os quais foram agrupados conforme a natureza de cada um.
A Figura 6 demonstra que os participantes sugeriram mais fatores internos do que externos, dado importante a ser considerado no diagnóstico institucional e, futuramente, na elaboração de um planejamento estratégico aproveitando as forças existentes para resolver os problemas apontados. Foram sugeridos 13 novos pontos fortes da instituição, 18 pontos fracos internos, 5 oportunidades e 4 ameaças.
Uma das forças de grande relevância é o fato de a UENF poder expandir suas linhas de ações (ensino/pesquisa/extensão) com ganhos institucionais e para a região, fomentando desenvolvimento econômico (industrial, agropecuária, cultural, ambiental sustentável) da região Norte Fluminense, que carece da difusão e aplicação de novas tecnologias.
A pesquisa verificou também a opinião dos participantes sobre questões envolvendo sustentabilidade – tema importante na elaboração de um diagnóstico institucional. Elkington (2012) define que “sustentabilidade é o princípio que assegura que nossas ações de hoje não limitarão a gama de opções econômicas, sociais e ambientais disponíveis para as futuras gerações”. Para Savitz (2006) o Triple Bottom Line (TBL) demonstra sua essência por meio da medição do impacto das atividades de uma organização no planeta, o que inclui a sua lucratividade, participações e seu capital humano, social e ambiental.
Fahim et al. (2021) pontuam que as universidades têm um papel chave na mudança de mentalidade das pessoas, tendo como grande desafio o desenvolvimento de meios para cumprir as demandas contemporâneas, incorporando o desenvolvimento sustentável na visão, missão e valores institucionais, nos planos estratégicos e na cultura organizacional.
Um dos pontos citados pelos participantes da pesquisa foi a existência na UENF de trabalhos com aderência a diversas áreas do conhecimento, envolvendo os objetivos da Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável (ONU, 2015). Marcuz Junior et al. (2020) pontuam que as universidades públicas brasileiras devem ter participação na efetividade dessa Agenda, por ser o Brasil um país signatário e pela grande importância das instituições públicas de ensino superior brasileiras, das quais muitas fazem parte da Rede ODS Universidades Brasil, inclusive a UENF (REDE ODS, 2015), podendo ter efeitos positivos no desenvolvimento de ações no campus como gerenciamento de lixo, incluindo descarte de material de laboratório, bem como na melhoria da gestão de água e energia.
Nesse sentido, considerando a possibilidade de adoção de critérios de Compras Públicas Sustentáveis (CPS) pela instituição (Figura 7), sendo a CPS uma aquisição de bens ou serviços que considera aspectos ambientais (OECD, 2021), 82,4% dos participantes marcaram a opção “fornecimento de energia”, seguida pela categoria “veículos automotivos”, com 52,9% de marcações e depois “material de consumo de uso diário (papéis, copos descartáveis etc)”, com 50% das escolhas.
Nesse item, os aspectos tratamento adequado dos rejeitos sólidos da universidade, com a separação do esgoto dos banheiros e laboratórios, frisando a necessidade de uma política que siga a Agenda 2030 na prática (ONU, 2015), material de consumo para aulas práticas e a opinião de que todas as áreas listadas são importantes, devendo priorizar a que apresentar a melhor relação custo/benefício, foram sugeridos pelos participantes, passando a fazer parte da Matriz SWOT 2.
Dezesseis dos 34 participantes (47,10%), percebem de forma mediana essas iniciativas sustentáveis e apenas um entrevistado considerou muito visíveis essas iniciativas (Figura 8).
Sobre o grau de compromisso ambiental da UENF, um participante (2,9%) considera esse indicador muito baixo. Por outro lado, dois servidores responderam que entendem ser este muito alto, e 19 participantes (55,9%) visualizam um nível médio desse indicador (Figura 9).
Os investimentos para modernização em termos de energias renováveis estão sendo buscados para a instalação de sistema de geração de energia fotovoltaica na cobertura de dois prédios de Centros de Pesquisa da UENF, a fim de gerar energia elétrica pela captação e conversão da energia da luz solar e a ampliação da sala de pesquisa em energias alternativas, com benefícios no uso deste tipo de sistema e o aprofundamento das pesquisas nessa área. O projeto número 863577/2017 será custeado com recursos de convênio com o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação - FNDE e está em fase final de documentação (BRASIL, 2021b).
A priorização dos fatores críticos internos (fraquezas) identificados após a votação dos servidores participantes da pesquisa, considerando a gravidade, urgência e tendência desses aspectos, foi identificada utilizando a Matriz GUT (Tabela 7).
Os fatores de prioridade crítica, segundo os resultados da Matriz GUT, são o correto gerenciamento de resíduos produzidos pela universidade, incluindo o descarte de material de laboratório, definição de local próprio para o armazenamento e o manuseio de produtos químicos inflamáveis e/ou controlados pela Polícia Federal ou Exército e a situação salarial dos servidores da instituição, que não recebem reposição de perdas inflacionárias desde 2014, esses necessitando de atenção imediata.
Em seguida, com a criticidade alta, estão a falta de programas de capacitação para servidores técnico-administrativos, a falta de engajamento de um expressivo percentual de docentes e técnicos nas demandas da universidade, a carência de sistemática de compartilhamento interno de bens da universidade. Nesse sentido, poderia gerar melhor aproveitamento dos recursos disponíveis e a melhoria de sistemas de gestão de água e energia.
Na sequência da validação do Questionário 2 pelo Reitor, Vice-Reitora e Diretor Geral de Administração da universidade e, após a aplicação da análise GUT, foi concebida a Matriz SWOT 2 da UENF e procedida a definição das estratégias (Figura 10).
O inter-relacionamento dos fatores estratégicos (Oportunidades, Ameaças, Forças ou Fraquezas) enriquece a análise e permite identificar pontos positivos capazes de se integrar na tentativa de amenizar os impactos dos pontos negativos.
A proposição de estratégias para fazer uso das oportunidades e prevenir ameaças por meio das forças, bem como para que as oportunidades minimizem as fraquezas e, para que os perigos potenciais nos setores em que as fraquezas se deparam com ameaças sejam reduzidos, são a base para a elaboração do planejamento estratégico da instituição.
As mudanças que ocorrem no ambiente externo, sejam positivas ou negativas, têm o potencial de interferir nos resultados da gestão de uma IES, assim, a capacidade de perceber essas alterações externas à instituição, se adaptando de forma ágil, minimizará as consequências das ameaças e aproveitará melhor as oportunidades (Cavalcanti e Guerra, 2019).
As IES fazem parte de um ambiente competitivo, necessitando de métodos de gestão que apoiem as decisões de seus gestores, estando a análise SWOT apta a desempenhar esse papel com resultados efetivos. O objetivo deste trabalho foi alcançado na medida em que foi desenvolvido com sucesso um panorama global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para a missão institucional da UENF.
Destaca-se o número de fraquezas e ameaças relacionadas à questão financeira, principalmente com relação ao apoio governamental perante a importância dos projetos de pesquisa, desenvolvimento, inovação e extensão da universidade, ratificado pela análise orçamentária da instituição de 2011 a 2020.
Além de melhorar a comunicação tanto interna, quanto com os legisladores e com a sociedade, o aumento da visibilidade dos programas educacionais e dos seus benefícios para a sociedade civil e acadêmica, bem como das ações relacionadas à administração da universidade, podem contribuir para o fomento de parcerias público-privadas e de investimentos em projetos de inovação.
A construção da matriz SWOT, com a participação do recorte institucional de servidores foi primordial para a visualização de um panorama não muito favorável à universidade em aspectos como o correto armazenamento de materiais químicos nocivos às pessoas e ao meio ambiente, mas essenciais à pesquisa científica; o descarte dos resíduos produzidos em decorrência dos trabalhos desenvolvidos na universidade; e a falta de reposição salarial dos servidores relativa a perdas inflacionárias, carecendo de ações imediatas para mitigar os efeitos destes problemas.
Como trabalhos futuros, é recomendável a participação ampla de toda a comunidade universitária na construção de nova matriz SWOT, incluindo docentes, técnicos e discentes envolvendo todos os Campi UENF, bem como a opinião da sociedade em geral, servindo como base para a elaboração de um planejamento estratégico institucional anual ou bienal, exercício a ser feito também por cada setor da universidade com a participação ativa dos servidores, desenvolvendo métricas para monitoramento e controle desse planejamento, definindo objetivos e medidas derivadas da visão estratégica da instituição nas perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, conforme Kaplan e Norton (1997) demonstram na metodologia Balanced Scorecard (BSC), construindo os indicadores balanceados de desempenho institucional.
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Apêndice A - Questionário 1 - Desenvolvido pelos autores e enviado aos participantes.
https://drive.google.com/file/d/1auYlod_6jiW6VlCbLfbeUl8WBo6fe0bc/view?usp=sharing
Apêndice B - Questionário 2 - Validação da Matriz SWOT após inclusão de novos fatores sugeridos pelos participantes e validado por 3 gestores da alta gestão universitária.
https://drive.google.com/file/d/1N9gyAsxFoQGeUwhDQFWxthYjcQTCZjib/view?usp=sharing
Recebido: 18 nov. 2021
Aprovado: 13 ago. 2022
DOI: 10.20985/1980-5160.2022.v17n2.1763
Como citar: Menezes, K;S.V., Pessanha, P.A.M.R., Silva Neto, R., Hora, H.R.M. (2022). A matriz SWOT como instrumento de gestão estratégica de uma instituição pública de ensino superior. Revista S&G 17, 2. https://revistasg.emnuvens.com.br/sg/article/view/1763