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Gestão da produtividade da manutenção em portos com aplicação de técnicas de medição

Leo Tadeu Roblesa, Andressa Ramos Cordeiro Ribeiroa, Sérgio Sampaio Cutrima

a Universidade Federal do Maranhão (UFMA)


Resumo

A manutenção e sua gestão são estratégicas para as organizações em geral e fundamental nos processos operacionais portuários, contribuindo para o enfrentamento do desafio da competitividade num ambiente concorrencial globalizado. O artigo analisa a gestão da produtividade das equipes de manutenção do Complexo Portuário de Tubarão, localizado em Vitória (ES), e identifica e propõe técnica de medição para sua avaliação. A pesquisa, de caráter exploratório, foi desenvolvida por estudo do caso, compreendendo revisão bibliográfica, análise de relatórios gerenciais, visitas técnicas ao local e entrevistas semiestruturadas com pessoal técnico responsável. A técnica proposta é a do estudo do tempo de cada tarefa que compreende estratificar os tempos produtivos e não produtivos de cada atividade e a aplicação da amostragem do trabalho e escolha aleatória das atividades, de uma maneira simples para atender essas necessidades. As análises realizadas e a discussão com os responsáveis indicaram a técnica do work sampling como adequada e viável ao estudo da produtividade da equipe de manutenção do terminal de minério de Tubarão. Concluindo-se, na interação com os responsáveis pelas áreas, que a aplicação da técnica como apoio à avaliação da produtividade de manutenção pode ser considerada exitosa.

Palavras-chave: Gestão portuária; Produtividade da manutenção; Amostragem do trabalho; Porto de Tubarão (ES).


1. INTRODUÇÃO

O presente artigo analisa a gestão da produtividade da manutenção no Complexo Portuário de Tubarão, localizado em Vitória (ES), de propriedade da Vale, segunda maior mineradora do mundo, responsável pela maior parte da exportação de minério de ferro do Brasil. O artigo identifica instrumentos para gestão da produtividade das equipes de manutenção, sua rotina em instalações portuárias e seu papel na busca de melhoria dos resultados empresariais, sendo que é proposta uma ferramenta de medição e análise de produtividade de equipes de manutenção.

A manutenção de equipamentos e instalações contribui no atendimento dos objetivos e metas de uma organização e, para tanto, o gerenciamento e controle da sua produtividade é essencial. Desse modo, tendo como foco o Complexo Portuário de Tubarão (ES), a partir do apontamento dos trabalhos das equipes de manutenção e o estudo do tempo das tarefas, foram identificados e estratificados seus tempos não produtivos, utilizando-se a técnica Work Sampling de amostragem aleatória das atividades, a qual aponta as condições de trabalho e não trabalho de modo simples e a baixo custo.

O estudo foi realizado no contexto de curso de pós-graduação em Engenharia Portuária, tendo a Vale como parceira, o que possibilitou o acesso a informações e relatórios gerenciais do Complexo Portuário, assim como visitas técnicas e acesso aos responsáveis pelas áreas de manutenção.

Na Vale, o principal indicador utilizado para a medição da produtividade da manutenção é o backlog que expressa, em dias, a relação entre a demanda de serviços e a capacidade de atendê-los. Idealmente, considera-se que as equipes de manutenção consigam atender a totalidade das demandas, mas devido a várias interferências, isso não acontece e, assim, quanto maior o backlog, mais ineficiente a equipe de manutenção no atendimento dos serviços previstos, ou seja, mais ordens de serviços ficarão pendentes no sistema, indicando, como consequência, improdutividade das equipes.

Na abordagem da questão foram analisados vários indicadores de medição do backlog, a partir de relatórios gerenciais, visitas técnicas ao local e aplicação de entrevistas semiestruturadas com o pessoal técnico responsável, tendo sido apresentadas as seguintes questões:

  • Quais métodos existem para avaliar o tempo de duração de uma atividade?
  • Qual método pode ser aplicado para identificar tempos não produtivos na execução das manutenções?

As respostas a essas perguntas, foco deste estudo, também foram buscadas por meio de pesquisa bibliográfica das técnicas de análise de produtividade e pelo desenvolvimento do estudo do caso da manutenção no Porto de Tubarão. Dessa forma, objetivou-se identificar e propor a técnica adequada para a análise da produtividade da equipe de execução da manutenção nesse terminal de minério.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Manutenção

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (1994) definiu manutenção como “combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em estado no qual este possa desempenhar uma função requerida” e propôs como missão da manutenção “garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações de modo a atender um processo de produção ou serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado”.

O desenvolvimento e sustentabilidade econômica das organizações, em geral, dependem da integridade continuada, física e funcional dos seus ativos. Esta constatação, marcante no final do século XX e início do século XXI, conforme apontado por Moubray (2001), tem sido potencializada pela globalização das economias e tem se apresentado, cada vez mais, na discussão da administração das organizações.

A busca de maior competitividade e diferenciação de produtos e serviços tem feito com que as funções especializadas das organizações tenham de se adaptar às mudanças das suas estruturas, da tecnologia (produtiva e de comunicações), das exigências de habilidades de liderança e dos sistemas de informações gerenciais, impactando todos os aspectos das atividades organizacionais. Nesse sentido, Alkaim (2003) aponta a relevância dos processos de manutenção nas organizações, tanto no cenário financeiro, como tecnológico, contribuindo para a melhoria das condições de competição nos mercados concorrenciais.

Moubray (2001) ressalta que o velho paradigma da manutenção, em que o objetivo era otimizar a disponibilidade da planta ao mínimo custo, se esgota a partir de um novo paradigma, em que a manutenção afeta todos os aspectos do negócio: segurança humana e física, integridade e preservação ambiental, eficiência energética e a qualidade dos produtos. O Quadro 1 apresenta a evolução da manutenção e dos processos industriais básicos nas três gerações propostas por Mubray (2000).

 

Quadro 1. Evolução da manutenção

1ª Geração

2ª Geração

3ª Geração

Arrumando quando quebra

Revisões programadas; sistemas de planejamento e controle do trabalho; computadores grandes e lentos.

Monitoramento das condições; projetos para confiabilidade e manutenabilidade ; computadores rápidos e pequenos; análise de modos de falhas e efeitos; sistemas especializados; multifuncionalidade e trabalho.

1940-1950

1960-1970

1980-1990-2000

Fonte: Moubray (2000)

 

A primeira geração, anterior à Segunda Guerra Mundial, caracterizou-se por ações de ordem corretiva, de limpeza e de lubrificação, ou seja, ações realizadas de maneira sistemática. Na segunda geração já se passou a utilizar máquinas mais sofisticadas e se desenvolveu o conceito de manutenção preventiva. Na terceira geração, a partir dos anos 1970, se apresentou o uso intenso de sistemas de informação computadorizados, no enfrentamento dos novos desafios de melhoria constante da produtividade e da qualidade e ênfase no desempenho, confiabilidade e disponibilidade (Quinello et Nicoletti, 2005).

Em meados dos anos 1960, surgiu a Escola Latina, uma proposta que quebrava o paradigma de que a função manutenção como de menor importância no processo produtivo. De acordo com a Tavares (2005), foi introduzido o conceito de manutenção preditiva, pelo qual a manutenção é efetuada quando se detecta a aproximação de uma condição instável ou de uma falha, ou seja, se não existe uma condição instável, o equipamento deve continuar funcionando.

Na manutenção preditiva, também conhecida como manutenção condicional, as inspeções periódicas se limitam ao acompanhamento de parâmetros pela utilização de instrumentos de medição, monitoramento remoto e análise permanente de tendência dos dados, estimando-se a evolução do eventual defeito de modo a se programar a parada para correção (Souza, 2008).

Na década de 1970, foi introduzida no Japão a prática de se utilizar o tempo ocioso do pessoal de operação em atividades simples de manutenção, liberando o profissional da manutenção para atividades mais complexas, tais como, práticas de gestão financeira, técnica e logística, aplicadas a itens físicos, com o objetivo de reduzir os custos de seus ciclos de vida. Surge então o Total Productivity Maintenance (TPM).

A filosofia da TPM, original do Japão, que teve como principal mentor e divulgador o Prof. Seiichi Nakajima, inicialmente ligada ao Sistema Toyota de Produção, é largamente empregada por empresas dos mais diversos setores. Mirshawka et Olmedo (1994) a definiram como programa de manutenção que envolve todos os empregados da organização, desde a alta administração até a linha de produção, com o objetivo de maximização do rendimento operacional global.

Por sua importância na gestão da manutenção na Vale, cabem citar as sete perdas apontadas por Nakajima (1989), que impedem a eficiência dos equipamentos, prejudicando o rendimento operacional global e, portanto, devem ser eliminadas:

  • Perda por quebra esporádica ou crônica dos equipamentos;
  • Perda devido a ajustes e tempo de preparação e regulagens;
  • Perda por substituição de ferramentas e peças das máquinas que se desgastam ao longo da produção;
  • Perda até o equipamento entrar em regime de produção normal, ocasionada pelo emprego de ferramentas inadequadas, problemas por falta de domínio técnico dos operadores para acertar a máquina ou outra;
  • Perda por parada temporária sem que haja ocorrência de falha (quebra);
  • Perda por redução da velocidade de produção;
  • Perda devido ao retrabalho ou eliminação de produtos defeituosos.

O Vale Production System (VPS), mostrado na Figura 1, consubstancia a filosofia de gestão da empresa e teve como inspiração o TPM e, como este, define as regras gerais de organização de recursos, orientando as áreas a executar suas atividades de modo a garantir um padrão de atuação, com semelhanças na forma de trabalhar, de produzir e manter, em todas as suas localidades, seja na mina, na usina, na ferrovia ou no porto (Barros, 2011). Note-se que a Manutenção se apresenta como um dos pilares da organização e a base são as pessoas que se envolvem no desenvolvimento das atividades.

 

Figura 1. Vale Production System

Fonte: Barros, 2011.

 

A partir da década de 1980, há a introdução da metodologia da Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) que é utilizada para desenvolver e selecionar estratégias para a manutenção baseada em critérios de melhoria contínua, que possibilitem o aumento da qualidade e da confiabilidade, redução de custos e dos prazos, garantia de segurança no trabalho e preservação do meio-ambiente. Lucatelli (2002) propõe como objetivos da MCC “preservar as funções do sistema, identificar os modos de falhas, determinar a sua importância e selecionar as ações de manutenções preventivas mais eficazes e aplicáveis”. Os aspectos quantitativos da confiabilidade desenvolvem estudos de tempo entre falhas, tratados com ferramentas estatísticas.   

O gerenciamento da manutenção, a geração de ordens de serviço, o apoio logístico, coleta e análise de informações históricas, etc. se tornaram atividades comuns e difundidas em um grande número de empresas com a disseminação do uso dos microcomputadores pelo seu barateamento e desenvolvimento intensivo de sistemas informatizados, característicos da década de 1990. Desse modo, os sistemas computadorizados de gerenciamento da manutenção passam a integrar os sistemas de manutenção preditiva (Moubray, 2000) e no seu acompanhamento se passou a utilizar de indicadores de desempenho.

2.2. Indicadores de desempenho da manutenção

Kardec et al. (2002) definem indicadores como “guias que permitem medir a eficácia das ações tomadas e os desvios entre o programado e o realizado”, podendo ser entendidos como parâmetros numéricos que facilitam a informação sobre um fator da organização e o controle das ações de um grupo, departamento ou empresa.

Carvalho (2005) aponta que indicadores devem ser entendidos de maneira que o seu número indique o estágio de evolução da gestão no atendimento dos objetivos organizacionais. Cruz (2011) recomenda que a coleção de indicadores de gestão deva ser constituída por poucos indicadores, simples de entender e de mensuração para que se mostrem úteis para o reconhecimento de uma situação existente e das causas de eventuais variações. O autor complementa que os indicadores devem: “identificar os fatores chaves da produção; estabelecer registros de dados que permitam seu cálculo periódico; estabelecer valores padrão para tais índices; e permitir tomar as oportunas ações e decisões ante os desvios que forem detectados”.

Peres et Lima (2008), ao analisarem empresa prestadora de serviços de manutenção, apontaram que o grande desafio da empresa contratada era a identificação de indicadores realmente importantes ao seu processo e alinhados à sua estratégia e “conformes as condições contratuais firmadas com a empresa de grande porte contratante”. Este desafio parece ser recorrente nas empresas, principalmente ao se considerar a área de manutenção como de apoio às atividades operacionais e outras das organizações a partir do caráter estratégico que vem assumindo.

Pinto et Xavier (2001), ao discorrerem sobre a visão estratégica da manutenção, apresentam indicadores de manutenção considerados de classe mundial, ou seja, aqueles que são utilizados, calculados de forma semelhante nos mais diversos países e referenciados à gestão de equipamentos e custos, a saber.

  • Tempo Médio entre Falhas (TMEF): relação entre a multiplicação do número de itens por seu tempo de operação e o número total de falhas detectadas nesses itens no período observado;
  • Tempo Médio para Reparo (TMPR): relação entre o tempo total de intervenção corretiva em um conjunto de itens com falhas e seu número total de falhas em um período observado;
  • Tempo Médio para Falha (TMPR): relação entre o tempo total de operação de um conjunto de itens não reparáveis e seu número total de falhas no período observado;
  • Disponibilidade de Física (DF): relação entre a diferença do número de horas do período considerado (horas calendário) com o número de horas de intervenção para manutenção para cada item observado e o número total de horas do período considerado;
  • Custo de Manutenção por Faturamento: relação entre o custo total de manutenção e o faturamento da empresa em um período considerado;
  • Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição: relação entre o custo total acumulado na manutenção de um determinado equipamento e seu valor de compra novo (valor de reposição);
  • Backlog: relação entre o montante de serviços de manutenção planejado a ser realizado num determinado momento (medido em dias ou homem-hora - h.h), representando o tempo que a equipe de manutenção deve trabalhar para concluir todos os serviços pendentes, supondo que não cheguem novos pedidos durante a execução destes serviços (Pinto et Xavier, 2001).

Este estudo focaliza o backlog da manutenção do Porto de Tubarão e na Vale, conforme apresentado por Sobral et al. (2011), o backlog é calculado pela relação:

 

Em que,

Backlog = indicador de produtividade da manutenção;

Horas planejadas = h.h das ordens de serviços planejadas;

Fator produtividade = inerente a cada área, variando acordo com as suas características, recursos e a manutenibilidade de equipamentos (Sobral et al., 2011).

 

Por exemplo, segundo os dados disponibilizados para um determinado mês do ano de 2011, o backlog da equipe de execução da manutenção no Terminal de minério foi de 70,3 dias. Ou seja, caso não apareça nenhuma nova demanda para a equipe, ela levará 70,3 dias para executar todas as ordens de serviços que estão pendentes na sua carteira. Essa questão será discutida mais adiante.

2.3. Medição da produtividade na manutenção

A produtividade é um indicador comum nas estratégias empresariais e, geralmente é medida pela relação entre o resultado e o esforço (recurso) aplicado para obtê-lo. Amorim (2003) observa que os conceitos de produtividade podem ser adaptados a qualquer nível organizacional das organizações. Assim, ao se considerar a manutenção como um sistema, pode-se definir saídas como sendo os serviços prestados, enquanto as entradas serão os recursos utilizados para sua execução (materiais, serviços, ferramentas e equipamentos).

Porém, conforme apontam Pinto et Xavier (2001), não se pode confundir a saída do processo de manutenção como apenas o serviço executado, ou as horas gastas. Pois, a saída (resultado), na verdade, é resultante da não quebra do equipamento, seu perfeito funcionamento, ganho de desempenho, redução de custos, ou seja, como a manutenção contribuiu para melhorar a produtividade da empresa, mantendo-a competitiva.

Existem varias razões para se mensurar a produtividade das equipes de manutenção, Alleluia (2009) aponta como mais importante o acompanhamento da sua evolução no tempo, tendo em vista apoiar o planejamento de ações de melhoria contínua.

Para aferição do tempo de uma atividade, conforme apontado por Peinado et Graeml (2007), primeiramente deve-se dividir a tarefa em elementos. Ou seja, a operação total, cujo tempo padrão se deseja especificar, deve ser dividida em partes para que se possa ter uma medida precisa, com o cuidado de não dividir a operação de forma exagerada em muitos ou poucos elementos. Os autores propõem algumas regras gerais para este desdobramento:

  • Separar o trabalho em partes, as mais curtas possíveis, mas longas o suficiente para serem medidas com cronômetro. A prática de realização desses processos de cronoanálise indica que o tempo mínimo a ser medido deve ser superior a cinco segundos;
  • As ações do operador, quando independentes das ações da máquina, devem ser medidas em separado;
  • Definir atrasos ocasionados pelo operador e pelo equipamento separadamente.

2.3.1 Tamanho da amostra

Na medição do tempo duas técnicas são, normalmente, utilizadas: a medição contínua, em que a atividade é controlada em todo o tempo de duração e a por amostragem, que utiliza apenas parte do total de ocorrências do evento para análise geral da atividade.

Peinado et Graeml (2004) indicam que para se determinar o tempo de uma atividade serão necessárias várias tomadas de tempo, estimando-se a sua média e para que o valor obtido seja estatisticamente aceitável será necessário utilizar o cálculo estatístico do número de observações, conforme demonstra fórmula (1):

(1)

 

Em que,

N = número de ciclos a serem cronometrados;

Z = coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada;

R = amplitude da amostra;

Er = erro relativo da medida;

d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente;

x = média dos valores das observações.

Barnes (1977) propôs um procedimento prático de se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade de medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitável variando entre 5% e 10%. O número de ciclos a serem cronometrados deve ser determinado em bases estatísticas e, segundo Peinado et Graeml (2007), o tamanho da amostra dependerá:

  • Do grau de confiança desejado - quanto maior o grau de confiança, maior o valor de N;
  • Da dispersão entre os valores individuais da população - quanto maior a amplitude da amostra, maior o valor de N;
  • Do erro tolerável - quanto maior o valor do erro tolerável Er, menor o tamanho da amostra;
  • Da média das observações - quanto maior for o valor da média, menor será o tamanho da amostra necessário;
  • Do tamanho da amostra inicial - quanto maior o tamanho da amostra inicial, mais precisa será a mensuração (Peinado et Graeml, 2007).

2.4. Amostragem do trabalho

Garcia et Fugulin (2010) apontam que a amostragem de trabalho consiste na observação direta, de forma intermitente, que registra as atividades realizadas por um trabalhador ou um grupo de trabalhadores e que ao acumular dados para um período de tempo, permite o cálculo da proporção do tempo gasto em atividades específicas. A técnica é também denominada work sampling, se apresenta como ferramenta que ao apurar tempos das atividades apoia a análise da eficiência da manutenção e o direcionamento de ações para sua melhoria contínua (Alleluia, 2009).

2.4.1. Medição da produtividade

Na medição do desempenho de pessoas, conforme Amorim (2003), as literaturas técnicas especializadas abordam duas formas de medição. A primeira e mais tradicional é por meio do método de estudo “tempo bruto”, que trata da relação entre a produção e o tempo gasto, ou seja, divide-se o montante produzido pelo período de tempo dispendido. O resultado é o indicador de produtividade ou produção e pode ser calculado e aplicado à empresa, equipamentos ou atividades de pessoas (Slack et al., 2009).

O método, ao utilizar o “tempo bruto” ou total não fornece informações de como o trabalho foi executado, se houve perda de tempo e qual o motivo destas perdas. Nesse sentido, Barnes (1977) propôs o método de medição presencial, ou estudo do tempo, para análise da produtividade, utilizando sistema de monitoramento por vídeo ou pessoas para medir a duração de cada etapa de uma atividade.

Barnes (1977) comenta que o estudo de tempos não tem apenas a finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho, mas também procura encontrar um padrão de referência que servirá para determinar a capacidade produtiva de uma empresa, elaborar programas de manutenção e o balanceamento das atividades.

Amorim (2003) considera que o work sampling aplicado a atividades de manutenção possibilita a avaliação rápida e precisa da utilização de equipamentos e da mão de obra de manutenção e a análise do tempo gasto em cada grupo de atividade permite identificar problemas que requeiram atenção.

Para tanto, uma atividade deve ser dividida em tarefas e sua lista organizada em tabela, facilitando a anotação das observações. Essa divisão deve ser estabelecida previamente para padronizar o procedimento e o entendimento da equipe responsável pelo apontamento de ocorrências. No caso estudado, uma divisão típica de tarefas pode ser: deslocamento; reunião de segurança; bloqueio de equipamento; execução da manutenção; desbloqueio do equipamento; e liberação para operação. Essa lista poderá servir para o apontamento de ocorrências e para o cálculo decorrente da sua participação relativa no total do período.

O dimensionamento do tamanho da amostra é feito para que represente a população, dentro de um intervalo de confiança, conforme a fórmula (2) proposta por Toledo Jr. (1989):

 

                                                 (2)

Em que,

N: Número de observações (amostra);

Z: Desvio normal - depende do nível de confiança selecionado;

D: Percentagem de ocorrência de atrasos (não trabalho);

Q: Percentual de produtividade,

E: Erro relativo esperado.

 

Os valores de nível de confiança e de erro padrão a serem adotados dependem da experiência da empresa em eventos semelhantes e, muitas vezes, são fixados em normas e explicitados em instruções de procedimentos. Os valores utilizados no caso, conforme se verá adiante, foram informados pelo pessoal técnico da área entrevistado.

2.4.2. Coleta dos dados

Um aspecto importante, conforme apontou Toledo Jr. (1989), é que o intervalo de tempo entre as observações deve ser aleatório. É prática comum determinar tais horários, tomando-se três dígitos de uma tabela de números aleatórios, o primeiro representando a hora e os dois últimos representando os minutos. Depois de realizada os apontamentos, os dados podem ser estratificados e organizados em gráficos como, por exemplos, os gráficos das Figuras 2 e 3 para facilitar a visualização e auxiliar na tomada de decisão relativa a eventuais desvios identificados.

 

Figura 2. Observação simples

Fonte: Adaptado de Toledo Jr. (1989)

 

Figura 3. Observação detalhada

Fonte: Adaptado de Toledo Jr. (1989)

 

O estudo relativo ao Porto de Tubarão foi desenvolvido com a aplicação da técnica de amostragem do trabalho, conforme se descreve adiante.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

O método de abordagem da pesquisa foi o do estudo de caso, o qual, segundo Miguel (2007), pode ser definido como “estudo de natureza empírica que investiga um determinado fenômeno, geralmente contemporâneo, dentro de um contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto em que se insere não são claramente definidas”. A pesquisa pode ser caracterizada como descritiva, conforme proposto por Vergara (2004), e foi realizada para observar, registrar, analisar e ordenar dados, sem manipulá-los com a população, amostra e suas distinções focalizando a equipe de execução de manutenção do terminal de minério de ferro do Porto de Tubarão.

A pesquisa compreendeu três meios diferentes de levantamento de dados e informações, a saber: revisão bibliográfica em livros, revistas, artigos, relatórios e visitas a sítios da Internet e outros veículos de informação, específicos sobre o tema; análise documental realizada em relatórios gerenciais internos da empresa, manuais e informações na intranet da empresa; visitas técnicas ao terminal de minério, tendo sido aplicadas entrevistas semiestruturadas restritas ao grupo de executantes da manutenção do terminal portuário de Tubarão.

Note-se que o estudo foi realizado no contexto de curso de pós-graduação em Engenharia Portuária, o que possibilitou o acesso físico ao local e a realização das entrevistas nos postos de trabalho. Foi assegurada a utilização, essencialmente acadêmica, das informações dos relatórios gerenciais e a confidencialidade dos dados e dos respondentes, os quais, se mostraram receptivos aos pesquisadores, colaborando com sua experiência na análise dos dados tratados.

4. O COMPLEXO PORTUÁRIO DE TUBARÃO DA VALE

A Vale, segunda maior mineradora do mundo e a maior empresa privada da América Latina, tem sede no Brasil e atua em 38 países. A maior produtora de minério de ferro, segunda maior produtora de níquel, produz também cobre, carvão, manganês, ferro-ligas, fertilizantes, cobalto e metais do grupo platina. Atua no setor de logística, siderurgia e energia. É a principal operadora de logística do país e está presente em 14 estados do Brasil (Vale, 2011).

No estado do Espírito Santo localiza-se principalmente na cidade de Vitória, no Complexo Industrial de Tubarão, com três grupos de atividades: Pelotização, Ferrovia e Porto, conforme mostra a Figura 4.

 

Figura 4. Complexo Portuário de Tubarão

Fonte: Breda, 2009

 

A Pelotização concentra unidades de tratamento de minério de ferro e formação de pelotas. A Ferrovia é responsável por toda a malha ferroviária desde as minas até o complexo portuário e, finalmente, o Porto diz respeito aos processos de recepção, armazenagem intermediária e embarque para exportação dos produtos finais.

O Porto de Tubarão foi inaugurado em 01 de abril de 1966, possui área total de 14 km² e é considerado o mais eficiente porto exportador de minério de ferro e pelotas do mundo (Vale, 2011), operando em quatro terminais portuários (Figura 4) para produtos específicos: Terminal Granéis Líquidos: óleo, gasolina e álcool; Terminal Praia Mole: carvão mineral; Terminal Produtos Diversos: grãos e fertilizantes e Terminal Tubarão: minério de ferro e pelotas.

 

Figura 5. Píeres dos terminais de minério, produtos diversos e granéis líquidos

.

Fonte: Breda, 2009

 

As operações do Complexo Portuário compreendem a Descarga de Vagões, o Peneiramento de Granulados, o Empilhamento de Minério, Homogeneização e Recuperação dos Produtos nas Áreas de Estocagem e o Embarque em Navios. Os dois píeres são capazes de atender três navios simultaneamente, ou 43 mil t/h com capacidade de embarque de 100 milhões de t de minério por ano (Sobral et al., 2011).

A Figura 6 apresenta, de forma esquemática, o processo de operação do terminal de minérios de Tubarão em Vitória (ES), desde o recebimento de minério de ferro na área dos Viradores de Vagão até seu carregamento nos navios.

 

Figura 6. Fluxo de Minério no Terminal de Tubarão

Fonte: Breda, 2009

 

O minério de ferro chega ao Terminal Tubarão em vagões ferroviários, através da Estrada de Ferro Vitória-Minas (EFVM) e seu descarregamento é realizado por viradores de vagões (VV), o que é feito em duplas de vagões acoplados. Dependendo da qualidade exigida pelo cliente, o minério passa pela estação de peneiramento ou é levado por correias transportadoras para os pátios de armazenagem intermediária do porto ou das usinas de pelotização.

No pátio, tanto o minério quanto as pelotas serão empilhadas com máquinas denominadas empilhadeiras (EP). Em seguida, de acordo com a programação de atendimento aos navios, o minério ou pelotas é retomado, pelas recuperadoras (RC) e segue por correias para os carregadores de navios (CN) para embarque. Para garantir o desempenho dos equipamentos há uma equipe multidisciplinar de manutenção industrial (Breda, 2009).

O foco do estudo é a análise a produtividade da área de manutenção das instalações e equipamentos do Porto de Tubarão.

4.1. A gestão da manutenção no Terminal de Tubarão

A manutenção dos equipamentos e instalações do Terminal de Tubarão é planejada e executada, focalizando a gestão otimizada dos ativos, a partir de sistema integrado que garanta padronização dos processos, melhoria contínua e a busca de níveis de excelência, para a maximização da disponibilidade, da confiabilidade e da utilização desses ativos (Drumond, 2004).

A Gerência Geral de Manutenção do Complexo Portuário de Tubarão é responsável pela inspeção dos ativos, identificando a demanda da manutenção e especificando atividades para corrigir o desvio observado em relação ao planejado.

A etapa de planejamento consiste em detalhar, nas ordens de serviço, o escopo da manutenção a ser realizada e os recursos necessários, como: mão de obra, ferramentas especiais, instrumentos, equipamentos auxiliares (andaime, guindaste) e materiais sobressalentes. Existem outras maneiras de relatar a demanda da manutenção: solicitação de serviço e bilhete, que estão fora do escopo proposto para este trabalho, por não interferirem no backlog de manutenção. O fluxograma da Figura 6 apresenta resumidamente a execução da manutenção preventiva.

 

Figura 7. Etapas da execução da manutenção

Fonte: Sobral et al., 2011

 

De posse da ordem de serviço, a equipe responsável pela execução da manutenção é informada pelo supervisor das prioridades da sua atividade. A equipe analisa o serviço e preenche o documento Análise Preliminar da Tarefa (APT) com os riscos da atividade e ações a serem tomadas para minimizar essa exposição. Em seguida, é realizado o bloqueio do equipamento, procedimento de segurança que o impedirá de operar durante a execução da manutenção. O próximo passo é preparar e executar a atividade, que consiste em isolar a área de trabalho e separar as ferramentas necessárias. Após as atividades de manutenção e testes de verificação, o equipamento é liberado para operação e a equipe relata no sistema informatizado, os dados relativos à execução da manutenção (Barbosa, 2002).

4.2. Medição de produtividade no Terminal de Tubarão

A produtividade da equipe de execução da manutenção é monitorada por relatório semanal do seu backlog. O gráfico da Figura 9 apresenta a média mensal do backlog do Porto de Tubarão no período disponibilizado para análise, isto é, de janeiro a outubro de 2011.

Nesse período, conforme os dados coletados, o backlog esteve em torno de 60 dias, com um aumento no final do ano, chegando a 70,3 dias, o que foi explicado nas entrevistas com o pessoal responsável, a efeito do esforço para atingir a meta-desafio de embarque de 104 milhões de t de minério de ferro nesse ano. No entanto, o indicador sempre mostrou abaixo da meta estipulada de 77,8 dias.

 

Figura 8. Média mensal do backlog de janeiro a outubro de 2011

Fonte: Os próprios autores

 

O backlog isoladamente, conforme reiterado pelos respondentes, não permite análise detalhada do tempo de cada atividade de manutenção. Por isso, há necessidade de utilizar outras técnicas que auxiliem os gestores da manutenção na identificação do tempo produtivo da equipe de execução.

Desse modo, foram comparadas duas técnicas de medição, conforme resume o Quadro 2, a de work sampling e a cronoanálise e, em conjunto com o pessoal técnico entrevistado, foi feito definida sua adequação para análise da produtividade da equipe de manutenção.

A atividade de execução da manutenção não é uma atividade repetitiva, pois a cada dia mudam os equipamentos a serem mantidos, as ferramentas necessárias para realizar as atividades e o ambiente onde o serviço será realizado.

Além disso, em qualquer pesquisa quanto menos o objeto de estudo perceber que está sendo observado, menos ele irá interferir no processo de avaliação. Assim, a técnica mais adequada para estudo dos tempos produtivos e improdutivos da equipe de execução da manutenção do terminal de minério do Complexo de Tubarão foi considerado a amostragem do trabalho, no método work sampling.

 

Quadro 2. Identificação da técnica mais adequada

Work Sampling

Cronoanálise

Aderência no Estudo da Manutenção

Custo menor de execução

Custo maior de execução

Work sampling

Operador não percebe estar sendo observado

Operador pode perceber que está sendo observado

Work sampling

Bom para operações repetitivas

Bom para operações repetitivas

Work sampling

Organizações de serviço entendem bem

Organizações industriais entendem bem

Cronoanálise

O estudo pode ser feito para várias equipes ou pessoas simultaneamente

O estudo pode ser feito simultaneamente para mais de um operador ou operação

Work Sampling

Não permite muito detalhamento

Pode ser altamente detalhado

Cronoanálise

Não precisa nenhum dispositivo para marcar o tempo

Exige utilização de cronômetros e cálculos complexos

Work sampling

Fonte: Os próprios autores

 

Essa conclusão foi corroborada pelos profissionais entrevistados e, a seguir, apresentam-se os procedimentos adotados para garantir um apontamento adequado das atividades, a partir da divisão da tarefa realizada previamente. Após consulta às ordens de serviço cadastradas no sistema informatizado e em debates com supervisores da equipe de execução, chegou-se às seguintes definições para divisão da tarefa em categorias.

Trabalho direto - tempo gasto desempenhando execução técnica da atividade.

Trabalho indireto – tempo gasto na não execução direta da atividade técnica, porém constituindo-se trabalhos complementares.

Reuniões/Instruções - tempo dispendido em reuniões de segurança, planejamento, desempenho, passagem de turno, instrução/discussão de algum ponto da atividade.

Espera - qualquer pessoa esperando por equipamento, ferramenta, material ou outra pessoa.

Tarefas pessoais - quando alguém está comendo, bebendo, conversando, descansando, fumando, no banheiro, atendendo celular.

Movimentação/Traslado/Deslocamento - tempo de deslocamento para determinado local.

4.3. Programação e coleta de dados

Os resultados da etapa de coleta de dados não foram disponibilizados para os pesquisadores, pois as informações foram consideradas confidenciais e internas à empresa, sendo que se apresentam a seguir os procedimentos acordados para sua realização junto aos técnicos responsáveis pela manutenção.

O procedimento de coleta de informações deve garantir uma amostra representativa das intervenções, sendo que o número de observações foi calculado estatisticamente, usando-se um percentual estimado de trabalho direto, ou seja, o valor sugerido pela área de Engenharia, 65%.

Assim, ao se considerar uma produtividade esperada de 35% com um nível de confiança de 95% e erro padrão de 5% aplicados à fórmula (2), estimou-se o montante de 828 amostras necessárias para realizar o estudo. Estimou-se que a coleta de dados da amostra duraria três meses e meio, considerando-se a divisão de oito períodos de observações por dia e uma equipe trabalhando 24 horas, revezando-se em turnos de 8h.

Tendo em vista que uma das premissas do work sampling é a amostragem aleatória de eventos, utilizou-se uma planilha em Excel para gerar os horários aleatóriose distribuição normal, a qual foi submetida ao pessoal responsável para verificação e atuação.

Na equipe de execução da manutenção do Porto de Tubarão existem diferentes funções, são elas: mecânico, eletricista, vulcanizador, lubrificador e soldador. Assim, para se evitar conflito de informação nos dados coletados para o estudo do tempo, cada executante foi identificado por sua função. Os modelos de adesivo são mostrados na Figura 8, sendo: azul para mecânico, vermelho para eletricista, amarelo para vulcanizador e verde para lubrificador, com a inicial da função em branco. Essa identificação deve garantir que a pessoa responsável pela coleta de dados não precise interferir no processo de manutenção ao realizar o apontamento de tempos.

 

Figura 9. Modelo de adesivos para identificação da equipe

Fonte: Os próprios autores

 

Pela distância entre os equipamentos, a dificuldade de condução e translado, mesmo que a pé, dentro do terminal portuário, não foi definida previamente a rota de orientação ao responsável pela coleta de dados, a qual deverá ser estabelecida de acordo com a programação semanal da manutenção divulgada pela área de Programação e Controle da Manutenção (PCM).

O desenvolvimento da técnica de coleta de dados como apoio à avaliação da produtividade de manutenção pode ser considerado exitoso na interação com os responsáveis pelas áreas estudadas.

5. CONCLUSÃO

O estudo analisou e propôs ferramenta para medir e avaliar a produtividade da equipe de manutenção do Complexo Portuário de Tubarão, tendo em vista identificar alternativas de cursos de ação para manter o backlog em níveis aceitáveis.

A pesquisa bibliográfica das técnicas de análise de produtividade e a discussão com responsáveis pela área técnica do porto identificou a de work sampling como a que melhor poderia se aplicar ao estudo da produtividade da equipe de execução da manutenção. Os objetivos propostos podem ser considerados atendidos na avaliação das técnicas disponíveis para estudo de produtividade da manutenção, sendo propostos e acordados direcionamentos para a etapa de aplicação da técnica no estudo de tempos de manutenção no terminal de minério.

Os resultados da aplicação efetiva da técnica de work sampling, conforme mencionado, foram considerados confidenciais pelos respondentes por se constituírem informações internas ao gerenciamento do terminal. No entanto, com a proposição e concordância da equipe técnica pode-se considerar que o objetivo do estudo foi atendido e sua experiência exitosa. Para trabalhos futuros sugere-se a avaliação da aplicação prática do estudo do tempo para avaliação da produtividade da equipe de manutenção de outros terminais portuários, assim como a extensão dos estudos à análise dos resultados obtidos e consequente proposição de ações para mitigação de problemas, na direção da contribuição da atividade de manutenção ao atendimento de objetivos estratégicos organizacionais.


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i Backlog é o indicador gerencial momentâneo referente ao tempo em dias que a área de manutenção, com o quadro de pessoal atual, levará para concluir todas as Ordens de Serviço que se encontram pendentes (Sobral et al., 2011).

ii

Manutenibilidade: característica inerente a um projeto de sistema ou produto, e se refere à facilidade, precisão, segurança e economia na execução de ações de manutenção nesse sistema ou produto (Blanchard, 2004).



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