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A utilização do modelo de negócios conceitual no gerenciamento de projetos de tecnologia da informação

Luciene Diana Siqueiraa, Sérgio Feliciano Crispima, Marcos Antonio Gaspab

a Universidade Municipal de São Caetano do Sul

b Universidade Nove de Julho


Resumo

O modelo de negócios de uma organização é um importante instrumento estratégico para o seu sucesso, devendo ser, portanto, bem compreendido pelos profissionais da área de negócios e também pelos da área de tecnologia da informação. Mediante esse contexto e considerando a importância da tecnologia da informação nos modelos de negócios contemporâneos, este artigo teve como objetivo verificar a utilização dos componentes do modelo de negócios no processo de gerenciamento de projetos de tecnologia da informação (TI) nas empresas. Para tanto, investigou-se a utilização do conceito Business Model no gerenciamento de projetos de TI por meio de um levantamento junto a 327 profissionais executado de fevereiro a abril de 2012. Observou-se que o conceito modelo de negócios, bem como suas práticas ou seus blocos constituintes, ainda não é explorado em toda sua potencialidade, possivelmente por ser relativamente novo. Um dos benefícios dessa ferramenta conceitual é oferecer um entendimento do core business por diferentes áreas, possibilitando um maior nivelamento do conhecimento das atividades essenciais da empresa entre profissionais de TI e da área de negócios.

Palavras-chave: Modelo de negócios, Projetos, Gestão de Projetos, Tecnologia da Informação.


1. INTRODUÇÃO

O termo ‘modelo de negócios’ é relativamente novo, mas tem se revelado relevante às organizações. Apesar do consenso sobre a sua importância para sucesso de uma organização, o conceito ainda é nebuloso e vago, e há pouca concordância sobre as suas facetas de composição (Al-Debei et Avison, 2010). A literatura revela uma clara falta de conformidade em relação às suas bases, e alguns pesquisadores argumentam que o conceito é subdesenvolvido (Magretta, 2002; Chesbrough et Rosenbloom, 2002).

Mencionado pela primeira vez em um artigo acadêmico na década de 1950 (Bellman et al., 1957 apud Osterwalder et al., 2005) e em seguida utilizado por Jones (1960 apud Osterwalder et al., 2005), o modelo de negócios passou a ser utilizado proeminentemente apenas no fim dos anos 1990. Esse surgimento coincide com o advento da internet no mundo dos negócios e acentua-se com o desenvolvimento do mercado de ações da Nasdaq (Osterwalder et al., 2005).

Tal termo tem sido por vezes usado como sinônimo de estratégia corporativa, modelo de processos de negócios ou até mesmo de business case (Al-Debei et Avinson, 2010). Leem et al. (2004) e Kallio et al. (2006) descrevem os componentes do modelo de negócios como um conjunto de estratégias. Magretta (2002) argumenta que a estratégia de negócio explica como as organizações esperam fazer melhor do que seus rivais, enquanto o modelo de negócios descreve como as partes de um negócio se encaixam. Talvez a principal motivo por trás destsa dúvida seja a evolução da tradicional forma de fazer negócios para as novas concepções de mercado digital, que apresentam um elevado nível de complexidade e exigência de mudanças rápidas, ambas características da nova economia (Al-Debei et Avinson, 2010).

O entendimento dessa evolução e suas tendências possibilita identificar oportunidades e desafios para as empresas adentrarem e sustentarem-se neste ambiente da era digital. Para as organizações que queiram transitar de forma bem-sucedida para a nova economia, não basta utilizar apenas sistemas baseados na web. Deverão ter também uma adequada estratégia de ação dos negócios eletrônicos e a capacidade de planejar sistemas virtuais e novos modelos de negócios. Além disso, precisam planejar o processo de transição, que depende da tecnologia da informação (TI), conforme discorrem Turban et al. (2004).

Profissionais da área de negócios devem ser capazes de formular a visão de forma clara e comunicar o que é esperado dos profissionais de TI. Por outro lado, a equipe de sistemas de informação (SI) deve ser capaz de apontar como a tecnologia da informação e comunicação (TIC) pode melhorar os objetivos de negócio de uma empresa. No entanto, as equipes de negócios e de TI, por vezes, parecem estar muito distantes. Cada gerente entende intuitivamente como funciona o seu negócio, mas em muitos casos raramente é capaz de se comunicar de uma maneira clara e simples (Linder et Cantrell, 2000).

Por sua vez, a equipe de TI sabe o que as TIC são capazes de realizar, em termos de SI, para as áreas de negócio da empresa, mas tem dificuldades para conseguir um ajuste estratégico junto à equipe de negócios. Dessa forma, o modelo pode ser a ferramenta conceitual para capturar, compartilhar e criar uma visão comum entre as partes envolvidas (Osterwalder et al., 2005).

Uma vez que as áreas de negócios e TI compartilham um entendimento comum do modelo de negócios da organização, ambas podem refletir em conjunto sobre como os objetivos da estratégia de negócios conduzem mudanças no modelo e, consequentemente, nos sistemas de informações; ou ainda ao contrário, como a evolução da TIC direciona as mudanças no modelo de negócios e na estratégia das organizações.

Diante desse contexto e da importância da TI nos modelos de negócios inovadores na nova economia, este artigo propõe o seguinte problema de pesquisa: qual é a utilização do modelo de negócios conceitual nos projetos de TI? Para respondê-lo, estabelece-se como objetivo verificar a utilização dos componentes do modelo no processo de gerenciamento de projetos de TI.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Modelo de negócios (MN)

O termo modelo de negócios (MN) passsou a ser utilizado proeminentemente ao fim dos anos 1990 (Demil et Lecocq, 2010). Embora sua utilização coincida com o advento da internet no mundo dos negócios e acentue-se com o desenvolvimento do mercado de ações da Nasdaq para empresas de tecnologia, essa expressão não está restritamente relacionada à Internet. Contudo, de forma curiosa, o número de vezes em que aparece na mídia segue um padrão semelhante à alta do índice da bolsa da Nasdaq (Osterwalder et al., 2005).

O conceito de MN ainda permanece difuso, e autores abordam vários de seus aspectos, lançando olhares por meio de diferentes lentes (Shafer et al., 2005). A Figura 1 resume as definições e contextos de alguns autores citados em artigos acadêmicos.

Figura 1. Conceitos e contextos de modelo de negócios

Autores

Definição de Modelo de Negócios

Contexto

Timmers

(1998, p.4)

“Uma arquitetura para produtos, serviços e fluxo de informação inclui a descrição de vários atores de negócios e seus papéis; uma descrição dos benefícios potenciais para os diversos atores de negócios e fontes de receitas”.

e-Business

Venkatraman et Henderson

(1998, p.33-34)

“Uma estratégia que reflete a arquitetura de uma organização virtual ao longo de três principais vetores: interação com o cliente, configuração de ativo e alavancagem do conhecimento”.

Estratégia

Linder et Cantrell

(2000, p.1-2)

“A lógica do núcleo da organização para criação de valor. O MN de uma organização orientada para o lucro explica como ela ganha dinheiro”.

Estratégia

Gordijn et al. (2000, p.41)

“Um MN explica a criação e a adição de valor numa rede multipartidária  de stakeholders, bem como a troca de valor entre eles”.

e-Business

Amit et Zott

(2001, p.4)

“Um MN descreve o conteúdo, estrutura e governança de transações para criação de valor pela exploração de novas oportunidades de negócios”.

e-Business

Weill et Vitale (2001)

“Uma descrição das funções e relações entre consumidores, clientes, aliados e fornecedores que identificam os grandes fluxos do produto,  de informações e de dinheiro, e  maiores benefícios para os participantes”.

e-Business

Stahler

(2002, p.6)

“Um MN existente ou negócio futuro. Um modelo é sempre uma simplificação da realidade complexa. Ele ajuda a entender os fundamentos de um negócio ou a planejar como um negócio futuro deveria parecer”.

Estratégia

Chesbrough et Rosenbloom

(2002, p.532)

“O MN provê um framework coerente que toma as características e o potencial da tecnologia como inputs, e converte-as por meio de clientes e mercados em output econômico. O MN é, portanto, concebido como um dispositivo que realiza a intermediação entre o desenvolvimento tecnológico e a criação de valor econômico”.

Estratégia

e Tecnologia

Magretta

(2002, p.4)

“O MN conta uma história lógica explicando quem são os clientes, o que eles valorizam e como a empresa irá ganhar dinheiro provendo valor a eles a um custo apropriado”.

Estratégia

Hedman et Kalling

(2003, p.49)

“Termo geralmente usado para descrever os componentes-chave de um negócio: consumidores, competidores, oferta, atividades da organização, recursos, suprimento e entradas da produção, bem como componentes do processo longitudinal para cobrir as dinâmicas do MN ao longo do tempo”.

SI e Estratégia

Leem et al.

(2004, p.78)

“Um conjunto de estratégias para o estabelecimento e gerenciamento das empresas, incluindo modelo de receita, processos de negócio de alto nível e alianças”.

Estratégia

Shafer et al. (2005, p.202)

“Uma representação da lógica adjacente da firma e das escolhas estratégicas para criação e captura de valor entre uma rede de valor”.

Estratégia

Osterwalder et al.

(2005, p.17-18)

“Uma ferramenta conceitual que possui um conjunto de elementos e seus relacionamentos, permitindo expressar a lógica do negócio de uma firma específica. É a descrição de valor que uma empresa oferece a um ou vários segmentos de clientes, além da descrição da arquitetura da firma e sua rede de parceiros para criação, marketing e entrega desse valor, para gerar fluxos de receitas lucrativas e sustentáveis”.

Estratégia

e SI

Kallio et al.

(2006, p.282-283)

“Meio pelo qual uma empresa é capaz de criar valor pela cordenação do fluxo de informação, bens e serviços entre os vários participantes da indústria, incluindo clientes, parceiros dentro da cadeia de valor, competidores e governo”.

Estratégia

Johnson et al. (2008, p.60-61)

“Um MN consiste em quatro elementos intrincados: proposição de valor para o cliente, fórmula de lucro, recursos-chave e processos-chave”.

Estratégia

Rappa

(2010, s.p.)

“Um método de fazer negócios pelo qual a empresa pode sustentar-se, isto é, gerar receita. O MN descreve detalhadamente como uma empresa ganha dinheiro especificando onde está posicionada na cadeia de valor”.

e-Business

Zott et al. (2011, p.1038)

“Oferece uma perspectiva sistêmica de como fazer negócios, considerando as atividades que ultrapassam as fronteiras da firma, focada na criação e captura de valor”.

Estratégia

Nielsen et Lund (2012, p.12)

“Coerência entre as escolhas estratégicas da empresa que tornam possíveis as relações para criação de valor aos níveis operacional, tático e estratégico”

Estratégia

Fonte: Siqueira et Crispim (2011)

O MN não é operado de forma independente, mas sim interagindo com a estratégia voltada à geração de atributos de valor para a evolução da empresa (Rodrigues et al., 2013), bem como com processos empresariais -incluindo aí as áreas de apoio, como é o caso da TI. Essas interseções representam dois pontos cruciais de transição a serem seguidos pelas organizações, conforme ilustra a Figura 2 (Al-Debei et Avison, 2010).

Figura 2. Modelo de negócios X processos de negócios  X  sistemas de informação
Fonte: elaborado a partir de Al-Debei et Avison (2010)

O primeiro ponto de interseção refere-se a sobrepor estratégia de negócios e modelo de negócios. Segundo Porter (1980), estratégia de negócios é uma maneira pela qual uma organização se posiciona em sua indústria, adotando uma das seguintes estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação ou enfoque. No entanto, nessa fase, a organização traduz sua estratégia mais ampla em uma arquitetura de negócios mais específica, envolvendo, além da proposição de valor, o sistema operacional e os acordos financeiros necessários para atingir as metas e objetivos estratégicos do negócio. Desta forma, o MN, no primeiro ponto de interseção, é dependente e derivado da estratégia empresarial (Al-Debei et Avison, 2010).

No segundo ponto da Figura 1, o modelo de negócios atua como um sistema de base para os processos operacionais de negócios, incluindo o SI. No entanto, embora os processos de negócios e SI sejam derivados do MN, este não define precisamente como os processos e SI são executados, possibilitando assim diferentes opções de design de processos de negócios e SI (Al-Debei et Avison, 2010). Um MN não expressa como as atividades de criação de valor serão realizadas, uma vez que este é um objetivo importante da modelagem de processos de negócios (Gordijn et al., 2000).

Profissionais da área de negócios devem ser capazes de formular a sua visão claramente e comunicar o que é esperado dos profissionais de TI. Por outro lado, a equipe de SI precisa apontar como a TIC pode melhorar os resultados de uma empresa. No entanto, as equipes de negócio e de TI, por vezes, parecem estar muito distantes. Cada gerente entende intuitivamente como funciona o seu negócio, mas raramente é capaz de se comunicar claramente (Linder et Cantrell, 2000). Nesse aspecto, o MN pode ser a ferramenta conceitual para capturar, compartilhar e criar uma visão comum entre as partes (Osterwalder et al., 2005).

Uma vez que as áreas de negócios e TI compartilham um entendimento comum do MN da organização, refletem em conjunto sobre como os objetivos da estratégia conduzem mudanças no modelo de negócios e, consequentemente, nos SI; ou ainda ao contrário, como a evolução da TIC direciona mudanças no MN e na estratégia das organizações. Essa afirmação é uma extensão do Modelo de Alinhamento Estratégico de Henderson et Venkatraman (1993), que é definido em termos de quatro domínios fundamentais de escolha estratégica: a) estratégia empresarial; b) estratégia de tecnologia da informação; c) infraestrutura organizacional e processos e d) infraestrutura de tecnologia da informação e processos. O modelo aborda a adequação estratégica entre a ‘estratégia de TI/SI’ e a ‘estratégia de negócios’, e a integração funcional entre a ‘infraestrutura organizacional e processos’ e a ‘infraestrutura de TI/SI e processos’ (Osterwalder et al., 2005).

A Figura 3 ilustra como o MN serve de ferramenta para conceituar e ilustrar uma estratégia de negócios e seus objetivos. Ele poderia ser integrado ao modelo da organização (que representa a infraestrutura organizacional e processos) e ao modelo de SI (que representa a infraestrutura informacional, aplicações e interfaces de usuário).

Figura 3. Alinhamento entre negócios e TI/SI
Fonte: elaborado a partir de Osterwalder et al. (2005), Henderson et Venkatraman (1993)

Osterwalder et Pigneur (2011) expõem na Figura 4 os nove componentes, ou blocos, de um modelo de negócios conceitual, denotando a lógica de como uma organização pretende gerar valor. Os nove componentes cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta (produto/serviço), infraestrutura e viabilidade financeira.

Figura 4. Blocos de um modelo de negócios

Área

Bloco

Descrição

Oferta

PV – Proposta de valor

Proporciona uma visão geral do pacote de produtos e serviços da empresa; representa valor para um segmento de clientes específicos; é a razão pela qual o cliente compra de uma determinada empresa e não de outra. É a maneira pela qual a empresa se diferencia de seus concorrentes, seja pelo preço baixo, produtos/serviços diferenciados, proximidade com o cliente, conveniência, desempenho ou inovação.

Clientes

SC - Segmentos de clientes

Descreve o(s) segmento(s) de clientes, a quem uma empresa pretende ofertar valor. Uma segmentação efetiva permite a empresa alocar recursos aos clientes-alvo, que serão mais atraídos pela sua proposição de valor.

CN – Canais

Descreve os meios de comunicação, distribuição e vendas que uma empresa possui para interagir com seus clientes.

RC – Relacionamento com clientes

Explica os tipos de links que uma empresa estabelece entre ela mesma e seus diferentes segmentos de cliente. Contudo, como as interações têm um determinado custo, as empresas devem definir cuidadosamente que tipo de relação desejam estabelecer com cada segmento.

Infraestrutura

RP – Recursos principais

Os RP ou competências essenciais são os elementos ativos para oferecer e entregar os elementos previamente descritos na proposta de valor. Os RP podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser de propriedade da empresa ou adquiridos de parceiros-chave.

AC - Atividades-chave

São as ações mais importantes que uma empresa deve executar para operar com sucesso. Assim como os RP, as AC são necessárias para criar e oferecer a proposta de valor. Diferenciam-se dependendo do tipo de MN e podem ser classificadas em produção, resolução de problemas e plataforma/rede.

PP – Parcerias Principais

Descreve a rede de fornecedores e os parceiros que colocam o MN para funcionar. Podem-se distinguir quatro tipos de parcerias: aliança estratégica entre não competidores; coopetição (parceria estratégica entre concorrentes); joint ventures, para desenvolver novos negócios; relação comprador-fornecedor, para garantir suprimentos confiáveis.

Viabilidade Financeira

R$ – Fontes de Receita

Descreve o modo com que a empresa ganha dinheiro por meio de uma variedade de fluxos de receitas resultantes de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes.

C$ - Estrutura de Custo

Descreve todos os custos envolvidos na operação de um MN. Alguns, entretanto, são mais direcionados pelos custos do que outros. Assim, é interessante distinguir entre duas grandes classes de estrutura de custos: a) direcionadas pelo custo e b) direcionadas pelo valor (muitos MN estão entre os dois extremos).

Fonte: elaborado a partir de Osterwalder et al. (2005), Osterwalder et Pigneur (2011)

Os nove blocos de um MN formam a base para uma ferramenta útil chamada quadro de modelo de negócios, como pode ser observado na Figura 5.

Figura 5. Quadro de modelo de negócios
Fonte: elaborado a partir de Osterwalder et Pigneur (2011)

O quadro exposto na Figura 5 visa mapear a(s) proposta(s) de valor da organização. Tal ferramenta permite desenhar modelos de negócios novos, futuros ou pretendidos, ou mesmo documentar modelos já existentes. Operacionalmente, o quadro funciona quando impresso em uma grande superfície, para que vários grupos de pessoas (stakeholders) possam rascunhar juntos os seus elementos, promovendo assim: discussão, entendimento, criatividade e análise (Osterwalder et Pigneur, 2011).

2.2. Gerenciamento de projetos e a TI

O gerenciamento de projetos não deve ser restrito apenas a cumprir cronogramas, metas orçamentárias e atender requisitos. É preciso ir além, uma vez que deve estar alinhado às estratégias da organização em um nível tático (Shenhar, 2004). Em complemento, Shenhar et Dvir (2010) enfatizam a dimensão estratégica do gerenciamento, na qual se verifica a eficácia na geração de vantagens competitivas e na inovação das organizações por meio dos projetos.

Muñoz et al. (2014) asseveram que o correto gerenciamento de projetos pode oferecer uma real oportunidade de a organização ser mais eficiente e eficaz. De forma mais contundente, Mutka et Aaltonen (2013) apregoam que os projetos podem, inclusive, ter um efeito mais expressivo nos rumos do negócio, contribuindo para a remodelação do próprio MN da empresa.

Para o Project Management Institute (PMI), “um projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2008, p.5). Quanto ao gerenciamento de projetos, “é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMI, 2008, p.8). Em complemento, Shenhar et Dvir (2010, p.16) sustentam que “projetos são os motores que impulsionam inovações de ideias à comercialização”. Swanson (2012) enfatiza ainda que “os projetos também são propulsores que fazem com que as organizações sejam melhores, mais fortes e mais eficientes”.

A fundação do PMI, em 1969, é sintomática da evolução e da formalização da disciplina gerenciamento de projetos nesse período. Porém, somente a partir dos 1980 os projetos começaram a aparecer e ganharam maior força. Em 1985, o programa Total Quality Management (TQM) torna-se o primeiro aliado do gerenciamento de projetos (Kerzner, 2006). Segundo Frame (1999 apud Rabechini Júnior, 2005), sua adoção se intensificou principalmente na década de 1990, sendo mencionada por diversos estudiosos como disciplina obrigatória nas empresas que buscavam desenvolver e manter vantagens competitivas.

O guia de melhores práticas do PMI, denominado PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), foi desenvolvido inicialmente em 1987 como white paper e em 1996 foi lançada sua primeira edição. Com contribuições voluntárias de acadêmicos e profissionais, versões posteriores do PMBOK® foram lançadas em 2000 e 2004 (PMI, 2008).

A partir do ano 2000, ampliou-se o apoio por parte dos executivos e padrões mundiais de excelência foram definidos para a gestão de projetos (Kerzner, 2006). Emergiram as fusões e aquisições mundiais, criando assim mais empresas multinacionais colocando a gestão de projetos globais como o desafio da década. Além disso, modelos e medições de maturidade de gestão de projetos começam a surgir para auxiliar as empresas na aplicação do planejamento estratégico para sua gestão, conforme indicam Ibbs et Kwak (2000); Kerzner (1999); PMI (2003); Carvalho et al. (2003) e Rabechini Júnior (2005).

No entanto, as empresas não realizam o planejamento estratégico para a gestão de projetos com o mesmo cuidado e precisão que o planejamento para novos produtos e serviços. Não obstante, o planejamento para a gestão de projetos difere de outras formas por ser frequentemente realizado ao nível administrativo intermediário em vez de ao nível executivo (Kerzner, 2006). Não obstante, Duarte et al. (2012) sugerem a existência de pontos em comum entre a gestão de projetos e o gerenciamento de projetos em TI.

Em 2008, o PMI lança a quarta edição do PMBOK®. O padrão estabelecido e exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos possui relacionamentos com outras disciplinas, como gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios. Esse guia estabelece cinco grupos de processos (ou fases) do gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento) e nove áreas de conhecimento (Integração, Escopo do projeto, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições), que se referem à integração dos diversos elementos-chave que são comuns a quase todos os projetos (PMI, 2008). Já no início de 2013, uma quinta edição é lançada e uma nova área do conhecimento surge - gerenciamento dos stakeholders -, o que denota a constante evolução desta área do conhecimento.

O gerente de projetos é responsável pelo sucesso do projeto (PMI, 2008; Kerzner, 2006, Duarte et al., 2013) e encarregado de todos os aspectos, que incluem, mas não se limitam a: a) desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos derivados; b) manutenção do projeto dentro do cronograma e orçamento; c) identificação, monitoramento e resposta aos riscos e d) fornecimento de relatórios das métricas do projeto (PMI, 2008).

Os executivos de TI e gestores de projetos têm considerado o alinhamento entre a TI e as estratégias de negócio como um dos principais objetivos da área, pela possibilidade de identificação de novas oportunidades e pela obtenção de vantagens competitivas baseadas em soluções de TI (Porter, 2001).

Às organizações da era digital não basta utilizar sistemas baseados na web, devendo ter também uma adequada estratégia e a capacidade de planejar sistemas virtuais, além de novos modelos de negócios, que cada vez mais dependem da TI (Turban et al., 2004). Supõe-se que este seja um dos motivos pelo qual a área de TI é apontada como número um dentro das organizações na utilização de metodologias de gerenciamento de projetos, com 67,3%, seguida da engenharia com 41,4% e produção/operação com 33,7% (Pmsurvey, 2011).

Na visão de Turban et al. (2004), a dependência da TI é um fato. Nesse sentido, Siqueira et Crispim (2012) corroboram tal pensamento ao exporem que as empresas que não possuírem uma arquitetura de TI flexível e balanceada, isto é, ajustada à dupla necessidade de custos acessíveis para atender os requisitos correntes de negócio e a capacidade de reagir às mudanças no mercado de forma rápida, podem ter sua sobrevivência ameaçada.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

A presente pesquisa classifica-se como exploratória de natureza quantitativa, com utilização do método levantamento (survey). Segundo Gil (2010), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses.

O universo do estudo é formado por organizações de diversos setores do Brasil. O sujeito é o profissional que atua em projetos de TI, representantes da área de tecnologia e de negócios. A amostra é composta por 327 questionários válidos entre CIOs, gerentes de projetos, gerentes de programas, gerentes de departamentos, coordenadores, analistas, consultores e outros cargos.

O procedimento de amostragem adotado foi por conveniência, complementado com o método bola de neve, ou seja, solicitou-se a cada respondente que indicasse outros profissionais com perfil semelhante para participar da pesquisa, gerando assim uma amostra não probabilística como resultado. Nesse tipo de procedimento, “o pesquisador usa métodos subjetivos, tais como sua experiência pessoal, conveniência, conhecimento especializado etc., para selecionar os elementos da amostra” (Hair Jr. et al., 2005, p. 246).

O método bola de neve encontrou um nicho em aplicações em que os respondentes são localizados por intermédio de redes de referência, e podem ser ou não selecionados por meio de métodos probabilísticos (Cooper et Schindler, 2003). O questionário foi submetido a um pré-teste com 12 profissionais

Realizou-se um pré-teste com uma amostra de 12 sujeitos. Os participantes foram selecionados pelo perfil profissional e facilidade de acesso da pesquisadora. “O menor número de respondentes pode ser de quatro a cinco indivíduos e o maior não exceder a trinta” (Hair Jr. et al., 2005, p.230). Segundo Babbie (1999, p.303), “todo manual de pesquisa aconselha algum tipo de teste com o desenho de pesquisa, antes do estudo maior”.

A presente pesquisa fez uso da rede social Linkedin® para divulgação e busca de respondentes, voltando-se ao perfil profissional desejado. A coleta de dados ocorreu no período de fevereiro a abril de 2012.

Com auxílio do software estatístico SPSS, optou-se por realizar a CATPCA (Categorical Principal Components Analysis) intrabloco utilizando a regra eigenvalue acima de ‘1’, juntamente com o coeficiente α (alpha) de Cronbach. Tais parâmetros tiveram como finalidade verificar se as práticas constituintes dos fatores estão associadas entre si e se representam um conceito único, garantindo assim unidimensionalidade (Hair Jr. et al., 2006). Para estudos exploratórios, sugere-se que sejam aceitáveis conjuntos de dados com α de Cronbach acima de 0,60 (Hair Jr. et al., 2006).

O instrumento de pesquisa foi composto pelos nove componentes constituintes do modelo de negócios de Osterwalder et al. (2005), operacionalizados por meio das variáveis ora denominadas de ‘MOD_n’, conforme se observa na Figura 6.

Figura 6. Variáveis do instrumento da pesquisa

MODELO DE NEGÓCIOS

Variável

Componentes do Modelo de Negócios

MOD_1

Proposição de Valor

MOD_2

Segmento de Clientes

MOD_3

Canal

MOD_4

Relacionamento com Clientes

MOD_5

Atividades-chave

MOD_6

Recursos Principais

MOD_7

Parcerias Principais

MOD_8

Estrutura de Custo

MOD_9

Fontes de Receita

Fonte: Os próprios autores

A pesquisa fez uso de uma escala ordinal, ou seja, uma escala não métrica do tipo Likert (0 - não sei/não se aplica, 1 - nunca, 2 - raramente, 3 - às vezes, 4 - frequentemente, 5 - sempre). A mediana é a medida de tendência central mais apropriada para aplicações com escala ordinal (Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006).

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Principais considerações acerca da caracterização dos respondentes

Dos 327 respondentes, observou-se uma maior incidência de profissionais do sexo masculino (73,7%). O padrão de idade, com forte incidência nas faixas etárias entre 31 e 50 anos (74,3%), é condizente com a alta escolaridade, pois 69,1% dos respondentes relataram possuir pós-graduação completa. Grande parte pertence à área de TI (73,4%), fato consistente com o que se observa nas organizações, ou seja, encontrar no staff de projetos de TI um número maior de integrantes dessa área e um grupo menor representando as áreas de negócio/administrativa.

A maioria dos respondentes possui função de gestor (64,5%), sendo a maior incidência como gerente de projetos (26,3%), seguido por gerente de programas/portfólio (11,9%) e gerente funcional (11,3%). Entretanto, o cargo de analista (19%) surge em segundo lugar no ranking geral de funções. Notou-se também que quase a metade dos pesquisados (49,2%) está na empresa atual há mais de cinco anos.

4.2 Principais considerações acerca da caracterização das organizações

Quanto ao setor de atuação das organizações, destaca-se o setor financeiro (36,4%), formado por bancos, seguros, previdência e outros serviços financeiros; seguido pelo setor de TI, com 22,9%. A maioria dos respondentes (89,9%) afirma que a organização onde atua possui algum processo ou sistemática formal de gerenciamento de projetos, sendo que 57,5% asseveram que tal sistema está implantado há mais de cinco anos. Quanto às melhores práticas de gerenciamento de projetos, 59,9% atestaram utilizar o PMI.

Quanto à área responsável pela seleção, priorização e monitoramento dos projetos de TI, o Project Management Office (PMO) foi a área mais citada (52,6%). Já no aspecto estrutura organizacional, a distribuição está bastante homogênea. Contudo, ressalta-se que 27,8% dos profissionais afirmam que a estrutura é funcional ou departamentalizada, uma das formas mais tradicionais, seguida da projetizada (24,2%), uma estrutura contemporânea na qual os projetos são predominantemente estratégicos para a organização.

4.3 Análise dos resultados

Com o auxílio do emprego da CATPCA (Categorical Principal Components Analysis), verificou-se a dimensionalidade intrabloco do constructo, ou seja, buscou-se um único fator com eigenvalue superior a ‘1’ no conjunto de práticas (constructo) do modelo de negócios (MN). “O teste de unidimensionalidade é que cada escala múltipla deve consistir em itens com cargas altas em um único fator” (Hair Jr et al., 2006, p. 111). A lista com as nove variáveis que compõem o constructo encontra-se no Quadro 3 da seção Metodologia.

O ideal seria que somente um fator apresentasse autovalor (eigenvalue) acima de 1 (Hair Jr. et al., 2006). No entanto, notou-se que dois fatores apresentaram autovalor acima de ‘1’, o que indica que as práticas sugeridas na pesquisa para o constructo ‘modelo de negócios’ não apresentam unidimensionalidade, segundo os dados da amostra.

Diante disso, seguiu-se a observação do grau de variância explicada de cada variável no primeiro fator. Após duas execuções da CATPCA, uma nova análise foi realizada, desta vez, sem as variáveis MOD_5 e MOD_8; a nova configuração possuiu então sete variáveis.

A Tabela 1 demonstra as cargas fatoriais finais, em ordem decrescente, das variáveis que compõem o constructo.

Tabela 1. Cargas fatoriais – Modelo de negócios

Constructo Modelo de Negócios

Variável

No. questão

Carga Fatorial

MOD_4

4

0,8255

MOD_2

2

0,7976

MOD_3

3

0,7835

MOD_1

1

0,7489

MOD_7

7

0,7077

MOD_6

6

0,6762

MOD_9

9

0,6499

Fonte: Os próprios autores

As variáveis MOD_5 (questão ‘5 - Os projetos de TI viabilizam a estrutura, os processos e os recursos organizacionais pretendidos’) e MOD_8 (questão ‘8 - Os projetos de TI buscam eficiência organizacional e otimização de processos visando redução de custos’) foram retiradas por não compartilharem a variância necessária para formar a unidimensionalidade do constructo em análise.

A Tabela 2 detalha a contagem, o percentual e a mediana de cada prática (variável) que formaram a unidimensionalidade do constructo modelo de negócios.

Tabela 2. Análise descritiva do constructo modelo de negócios

Modelo de negócios

Questão – Prática

Quantidade e Percentuais (%)

Não sei /Não se aplica

Nunca

Raramente

Às vezes

Frequentemente

Sempre

41

Nos projetos que envolvem produtos/serviços, a ‘proposição de valor’ da organização é amplamente discutida e compreendida entre os participantes do projeto.

34

10,4%

13

4,0%

53

16,2%

117

35,8%

90

27,5%

20

6,1%

42

As aplicações de TI possuem funcionalidades customizadas de acordo com os perfis de seus clientes e as necessidades dos ‘clientes-alvo’ são priorizadas.

20

6,1%

6

1,8%

36

11,0%

80

24,5%

150

45,9%

35

10,7%

43

Os projetos de TI abrangem todos os canais de distribuição dos produtos/serviços com os quais a organização opera, explorando e respeitando as características específicas de cada um.

28

8,6%

5

1,5%

32

9,8%

101

30,9%

132

40,4%

29

8,9%

44

O tipo de relacionamento que a organização quer estabelecer com seus clientes-alvo é discutido na definição do escopo do projeto.

26

8,0%

10

3,1%

50

15,3%

93

28,4%

124

27,9%

24

7,3%

56

Na definição do escopo dos projetos de TI, há uma clara compreensão das atividades essenciais do negócio.

4

1,2%

4

1,2%

36

11,0%

121

37,0%

135

41,3%

27

8,3%

57

No desenvolvimento dos projetos de TI que envolvem a cadeia de valor da organização (fornecedores, estrutura interna e clientes), busca-se a integração com os SI dos parceiros.

11

3,4%

7

2,1%

48

14,7%

92

28,1%

139

42,5%

30

9,2%

59

Os projetos de TI buscam implementar elementos inovadores nos sistemas de informações que possibilitem geração de receita extra para a organização

12

3,7%

9

2,8%

43

13,1%

113

34,6%

124

37,9%

26

8,0%

Fonte: Autoria própria
Notas: ● Mediana. N=327

Observa-se que as questões 2 e 7 obtiveram maior mediana (igual a 4), ou seja, para a maioria dos participantes, estas práticas são ‘frequentemente’ e ‘sempre’ realizadas. Já nas demais questões há um declínio na frequência, a maior parte dos respondentes afirma que essas práticas são ‘raramente’, ‘às vezes’ ou ‘frequentemente’ exercidas.

5. CONCLUSÃO

A emergência do gerenciamento de projetos é uma resposta às exigências impostas pelo ambiente empresarial atual, no qual os projetos de TI devem estar alinhados aos objetivos da organização com a finalidade de entregar benefícios significativos aos negócios. Dessa forma, um dos maiores desafios da administração é desenvolver e aprimorar a habilidade de compor um portfólio de projetos de TI adequado, a fim de contribuir para o alcance dos resultados e benefícios da empresa. Para tanto, estabelecer critérios, regras e procedimentos que alinhem o portfólio de projetos ao modelo de negócios da organização é um dos fatores de grande influência para o sucesso empresarial.

Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte da organização. O desafio é que esse conceito deva ser relevante, simples e intuitivamente compreensível, ao mesmo tempo em que não simplifique demais a complexidade do funcionamento de uma empresa, conforme proposto por Osterwalder et Pigneru (2011).

Há de se ressaltar que, já durante a fase de pré-teste da pesquisa de campo efetuada no presente estudo, observou-se no público-alvo que este conceito é relativamente novo, bem como suas práticas ou seus blocos constituintes, daí a necessidade de inclusão da opção de resposta ‘0-não sei/não se aplica’ nos questionários.

A estrutura organizacional é um fator do ambiente da empresa, que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais ou híbridas (Kerzner, 2006; PMI, 2008).

Na estrutura organizacional projetizada, os projetos são predominantemente estratégicos para a organização. Entretanto, os dados amostrais deste estudo apresentaram distribuição bem uniforme entre as estruturas organizacionais (projetizada, matricial forte, matricial balanceada, matricial fraca e funcional). No topo do ranking, a estrutura funcional ou departamentalizada surge com 27,8%, seguida da projetizada, com 24,2%. Essas duas estruturas juntas, embora bem distintas, totalizaram 52% da afirmação dos respondentes. Segundo dados do PMI, a maior parte das organizações se concentra na estrutura funcional ou departamentalizada (39%) e na estrutura matricial balanceada (29%) (Pmsurvey, 2011).

Em resposta à demanda organizacional, onde a carteira de projetos de TI está sob os cautelosos olhares de executivos que se certificam de que todo o investido realizado realmente irá trazer benefícios para o negócio (Swanson, 2012), a implantação de escritórios de gerenciamento de projetos (Project Management Office - PMO) cria mecanismos que irão, por exemplo, permitir acompanhar e monitorar se os projetos executados estão alinhados ao modelo e as estratégias de negócio das organizações. Na presente pesquisa, o PMO foi indicado por 52,6% dos respondentes como sendo a área responsável pela seleção, priorização e monitoramento dos projetos de TI. Pesquisas do PMI (Pmsurvey, 2011) com 754 empresas no Brasil mostram que 46% das empresas possuem um PMO corporativo e que há uma crescente demanda de PMOs por áreas. Das que já possuem PMO por departamento, a área de TI ocupa a primeira posição com 57,2% da opinião dos respondentes, seguida pela área de engenharia (28,3%).

A assertiva de número 1, que observa a discussão da proposição de valor da organização, obteve um escore relativamente baixo devido a sua relevância (mediana = 3). A proposição de valor deveria ser amplamente discutida em todos os projetos que envolvem os produtos e serviços ofertados aos clientes em todas, ou em quase todas, as fases de desenvolvimento do projeto, visando não ‘perder’ o foco no que traz receita para a organização.

Outro questionamento de importância semelhante volta-se à prática 6, que trata da compreensão das atividades essenciais da organização, que também obteve mediana igual a 3. As atividades essenciais, ou também denominadas atividades-chave, são as ações mais importantes que uma empresa deve executar para operar com sucesso.

De acordo com o perfil da amostra, com alta escolaridade, mais da metade possui função de gestor e 49% dos pesquisados têm mais de cinco anos de empresa. Esperava-se que estas assertivas atingissem pontuações maiores.

As baixas pontuações nas práticas pesquisadas sugerem que as organizações ainda não extraem o potencial benefício do seu MN. Enquanto ferramenta conceitual, o MN oferece um entendimento mútuo do core business entre as diferentes áreas da organização e entre os distintos sujeitos e níveis hierárquicos, culminando em um nivelamento do conhecimento em um patamar aceitável para a compreensão das atividades essenciais da empresa. A partir disso, surge a possibilidade de agregar tecnologia inovadora nos SI voltados para gerar fluxos de receitas lucrativas e sustentáveis.

Acerca das assertivas que obtiveram maior pontuação, a de número 2 – ‘as aplicações de TI possuem funcionalidades customizadas de acordo com os perfis de seus clientes e as necessidades dos clientes-alvo são priorizadas’ -, eventualmente, pode ser explicada pela ampla instalação de aplicações CRM (Customer Relationship Management) nas organizações, contribuindo assim para a efetiva comunicação entre a organização e os seus segmentos de clientes. Já a assertiva de número 7 – ‘no desenvolvimento dos projetos de TI que envolvem a cadeia de valor da organização busca-se a integração com os sistemas de informação dos parceiros’ - pode ser compreendida pela expansão de aplicações do tipo B2B (Business to Business), B2C (Business to Consumer) e SCM (Supply Chain Management).

Considerando-se que este levantamento de campo partiu de uma amostra por conveniência, ou seja, não probabilística, os resultados ora alcançados não podem ser estendidos a todas as empresas do Brasil. Ressalta-se também uma limitação natural dos estudos descritivos de corte transversal. Os dados coletados em dado período, caso coletados em outro momento, podem apresentar resultados diferentes. Contudo, sugere-se que as organizações possam aproveitar dos resultados auferidos. Principalmente aquelas que ainda não extraem o potencial benefício desta ferramenta conceitual, que pode oferecer um entendimento mútuo do core business entre diferentes áreas, culminando em um nivelamento do conhecimento das atividades essenciais da empresa entre profissionais de TI e da área de negócios.

Dada a natureza da pesquisa, houve bastante cuidado na seleção dos profissionais para esta pesquisa em termos de qualificação do perfil profissional com base em escolaridade, tempo de empresa e experiência em gestão de projetos, no entanto não foi possível delimitar o ramo de atuação das organizações participantes. Devido a isso, a amostra se apresentou pulverizada em vários setores da economia.

No tocante ao referencial teórico, os estudos acadêmicos e as pesquisas comerciais apresentam-se cada vez mais relevantes e condizentes com a velocidade que os negócios ocorrem. A presente pesquisa buscou uma evolução da teoria, sem, no entanto, pretender esgotar o assunto. Assim, para pesquisas futuras recomenda-se, quanto à teoria, buscar outros estudos, mais extensivos nos temas abordados ou ainda em temas adjacentes; quanto à pesquisa empírica, além da seleção do perfil dos respondentes, sugere-se que algumas características das empresas sejam consideradas: a) delimitar um setor da indústria; b) considerar a localização geográfica das unidades de negócio, ou entre matriz e filiais, visando investigar a influência da cultura organizacional.

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