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A estratégia da qualidade ou a qualidade da estratégia? Uma avaliação da adoção da gestão estratégica na norma ABNT NBR ISO 9001:2015

Adelson Pereira do Nascimento1, Lucilaine Maria Pascuci2, Luiz Carlos Nascimento3, Marcos Paulo Valadares de Oliveira2

1 Universidade Federal do Espírito Santo; Instituto Federal do Espírito Santo

2 Universidade Federal do Espírito Santo

3 Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo


RESUMO

Embora a literatura aponte que a gestão da qualidade está intimamente ligada à gestão estratégica de uma organização, observa-se surpreendentemente que as versões anteriores a 2015 da ISO 9001 — norma de referência para implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) — não possuíam requisitos obrigatórios para interligar a gestão da qualidade à estratégia organizacional. Este estudo examina a nova revisão da norma, publicada em setembro de 2015, que incorpora novos requisitos de gestão estratégica visando reorientar as organizações e seus SGQ em suas operações de negócios. Numa primeira fase foi realizada uma verificação detalhada das mudanças da norma propostas pela International Organization for Standardization (ISO), que tem como expectativa uma maior aproximação da gestão da qualidade à gestão estratégica. O trabalho também procurou avaliar as implicações dessa revisão por meio da análise de revisores da norma, consultores e auditores de empresas certificadas. A análise mostra que a inserção da gestão estratégica na ISO 9001 poderá alavancar o grau de participação da alta direção na eficácia dos SGQ das empresas certificadas, sistematizar a gestão estratégica como uma rotina nestas empresas e contribuir com gestores, auditores e consultores, de modo a minimizar os possíveis impactos na adequação de seus SGQ.

Palavras-chave: Estratégia; Gestão da Qualidade; ISO 9001:2008; ISO 9001:2015.


INTRODUÇÃO

A Gestão da Qualidade (GQ) representa um dos mais relevantes temas de pesquisa em Administração e Engenharia de Produção. É frequentemente associada à melhoria do desempenho e da satisfação do cliente (Saraph et al.,1989; Purushothama, 2010; Rosnah et al., 2010). Alguns artigos destacam o aumento do interesse da implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) em diversos setores da economia, como serviços, manufatura, saúde, educação e governo (Dean et Bowen, 1994; Ahire et al., 1996; Douglas et Judge, 2001; Singh et Smith, 2006; Rosnah et al., 2010). Tal fato é comprovado pelo relatório ISO Survey (ISO, 2014), que aponta que 1.541.983 empresas em mais de 160 países certificaram seus SGQ até dezembro de 2013 com base nos requisitos da norma NBR ISO 9001 (ABNT, 2008).

A massificação da norma ISO 9001 aponta que uniformizar a aplicação dos critérios de melhoria contínua da qualidade constitui um marco fundamental para a maturidade da gestão organizacional (Nascimento, Oliveira, Zanqueto Filho, 2013). No entanto, considerar a norma terminada e estática ao longo do tempo reduz a inserção de temas emergentes e consagrados. Isso acontece de tal modo que a sua atualização e adaptação constante ao contexto se tornam necessárias à manutenção da eficácia das organizações.

A literatura aponta que a implantação de SGQ afeta positivamente o desempenho organizacional (Chapman et Murray, 1997; Stahl et Grigsby,1997; Samson et Terziovski, 1999; Rusjan et Alic, 2010) por promover a melhor qualidade do produto, aumentar a satisfação do cliente, melhorar a posição competitiva, manter e aumentar a participação de mercado de empresas certificadas. Apesar da gestão da qualidade ser conceituada como um conjunto de elementos internos às organizações, verifica-se que a abordagem tem um significado bem mais amplo, que incorpora a relação comercial entre a organização e seu ambiente externo e, indo mais além, cria mecanismos que tendem a envolver todos os recursos das organizações de forma sistêmica e interligadas à gestão estratégica da cadeia de suprimentos (Paladini, 2002).

Juran (1992) destaca que os objetivos da gestão da qualidade seriam o desenvolvimento do planejamento estratégico da qualidade e o envolvimento da alta administração da empresa nesse esforço. Tais objetivos incluiriam também a gestão estratégica na empresa em nível global (com participação de departamentos e suas respectivas especificidades) e a inclusão de todos os processos da empresa além da produção.

A discussão em torno dos temas gestão da qualidade e gestão estratégica é fundamental e apropriada para qualquer tipo de organização independentemente do produto ou serviço oferecido, uma vez que ambos visam à obtenção de excelência operacional e vantagem competitiva, de modo a assegurar a continuidade da organização (Shank, 1997).

Dessa forma, a gestão da qualidade auxilia a gestão estratégia e vice-versa, pois a qualidade favorece a sincronização de estratégias de manufatura e competição, particularmente em termos dos objetivos estratégicos de performance dos ambientes operacionais (Garvin, 1992). Isso acontece porque as organizações buscam extensões da estratégia que alavanquem o sistema de atividades existentes de maneira a criar serviços ou especificações que os rivais considerem ser impossíveis de combater em bases individuais de desempenho (Porter, 1996).

Ainda que as fontes de consulta sugerem que o tema gestão da qualidade esteja claramente associado à gestão estratégica, observa-se, contudo, que nenhuma das revisões da norma ISO 9001 — referência na prescrição de requisitos de SGQ — lançadas até 2015 eram voltadas à integração do SGQ com a gestão estratégica. Esse fato já havia sido suscitado por Rusjan e Alic (2010) em ampla pesquisa, que concluíram que mesmo que a ISO 9001:2008 fosse vista como um importante instrumento de mediação entre cliente e fornecedor, não estabelecia diretrizes voltadas à gestão estratégica.

A correção dessa fragilidade da norma ISO 9001 aparentemente foi corrigida em setembro de 2015, cuja nova versão atrela formalmente a gestão da qualidade com a gestão estratégica, num contexto generalista. Assim, a norma passa a adotar elementos da gestão estratégica como requisitos indispensáveis para a melhoria contínua das organizações e satisfação dos seus clientes, o que remete ao problema de pesquisa a ser respondido por este estudo: A nova versão da norma ISO 9001, lançada em setembro de 2015, cobre, de maneira alinhada com a literatura, elementos suficientes referentes à gestão estratégica que contribuam para a integração plena entre gestão da qualidade e gestão estratégica nas empresas certificadas?

 

OBJETIVOS

Diante da problemática exposta, este estudo visa identificar quais são os novos elementos de gestão estratégica inseridos na norma ISO 9001:2015. Consequentemente, a pesquisa pretende avaliar quais implicações de se introduzir estes requisitos de gestão estratégica nos SGQ. Num sentido mais aprofundado, pretende-se ainda verificar, por meio da avaliação de um grupo de especialistas, quais são os desafios que as organizações terão para adotar esses requisitos e continuar certificadas na ISO 9001:2015.

 

METODOLOGIA

Tomando como base a classificação de Vergara (2009), esta pesquisa possui natureza descritiva. A abordagem é de natureza qualitativa, tratando-se de uma análise documental, realizada a partir da versão final da norma ISO 9001:2015, suportada por pesquisa bibliográfica acerca do tema e entrevistas estruturadas a especialistas participantes da revisão da referida norma. Para tanto, foi utilizada a técnica Delphi, uma vez que ela geralmente está relacionada à busca de uma resposta para um problema que se apresenta em condições de incerteza, com dados insuficientes ou de uma teoria incompleta.

As entrevistas estruturadas compreenderam apenas três questões, e foram aplicadas aos participantes dos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Espírito Santo durante o período de maio a setembro de 2015. As questões definidas foram:

  1. Você está ciente das modificações da ISO 9001 em relação à inclusão de itens de Gestão estratégica?

  2. Quais serão as implicações desta inclusão, sob seu ponto de vista?

  3. Você participou da revisão da referida norma, por meio dos comitês regionais e nacional?

Cada um dos 16 auditores e consultores selecionados atendia aos seguintes critérios: ser certificado como auditor líder na norma ISO 9001, possuir tempo de experiência superior a 10 anos em SGQ e ter conhecimento sobre gestão estratégica. Os profissionais entrevistados são associados à Federação da Indústria do Espírito Santo (FINDES) e ao Comitê Brasileiro da Qualidade da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT/CB-25).

A literatura aponta que, para esta metodologia, o painel de especialistas frequentemente é composto de 10 a 50 membros em um grupo homogêneo. Richardson (1989) acredita que o número de participantes pode ser de 10 a 15 se o grupo for homogêneo. Para a composição da equipe, os critérios básicos utilizados foram a experiência (mínimo de 10 anos) e a formação individual na área de estudo (nível superior com formação de auditor líder), além da disposição individual e boa vontade para participar.

 

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Estratégia

Desde a década de 1960, a conceitualização da estratégia prosseguiu-se ininterruptamente e a terminologia foi conceituada por diversos autores, como Ansoff et Mcdonnell (1993), Andrews (1971), e Porter (1980). Definiu-se como o processo por meio do qual os gerentes, usando uma projeção de longo prazo, avaliam as oportunidades ambientais externas, assim como a capacidade e os recursos internos, a fim de se decidir sobre metas e conjunto de planos de ação para realizá-las.

Whittington (2002), por sua vez, afirma que o conceito de estratégia pode surgir a partir de quatro contextos:

a) abordagem clássica: mais antiga e influente, é baseada no processo racional e deliberado, que acredita no planejamento para adaptação ou antecipação às mudanças de mercado;

b) abordagem evolucionária: fundamentada na evolução biológica e ancorada na imprevisibilidade do ambiente, aconselha os estrategistas a permanecerem com os custos baixos e opções abertas, uma vez que os evolucionistas esperam que os mercados garantam a maximização do lucro;

c) abordagem processualista: baseada no aprendizado organizacional, em que as estratégicas emergem do envolvimento íntimo com as operações e forças da organização;

d) abordagem sistêmica: reflete os sistemas sociais dos quais ela participa, onde o caminho da estratégia é atuar pelas regras locais.

Mintzberg (2006, 2010) reuniu algumas abordagens encontradas na literatura e as classificou entre cinco formas da estratégia: plano, padrão, manobra, posição e perspectiva. A estratégia como um curso de ação pretendido para lidar com uma situação tem finalidade de atingir os objetivos básicos da organização. A estratégia como pretexto é uma tática utilizada pela empresa para comunicar uma mensagem falsa ou verdadeira para o mercado e para superar um concorrente. Já a estratégia como posição é um meio de localizar uma organização dentro das relações de ambiente (seja interno ou externo). Estratégia como padrão é a consistência no comportamento, que surge das próprias ações do cotidiano e podem ser pretendidas ou não. Finalmente, estratégia como perspectiva foca mais o ambiente interno da empresa e se difunde por meio dos pensamentos, valores e culturas da organização.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) delinearam a trajetória da estratégia aplicada à prática empresarial e propuseram a divisão em três grupos de acordo com suas características:

  • O primeiro grupo é o das escolas de natureza prescritiva, uma vez que se preocupa mais pelo modo como as estratégias devem ser formuladas e não em como foram criadas. O grupo de escolas de natureza prescritiva é formado pelas escolas de design, planejamento e posicionamento.

  • O segundo grupo é composto por seis escolas de natureza descritiva. Elas consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e se preocupam menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são, de fato, e como se desdobram. Nesse grupo encontram-se as escolas empreendedora, cognitiva, de aprendizagem, do poder, cultural e escola ambiental.

  • O terceiro e último grupo é composto por uma única escola: a de configuração, que procura integrar aspectos das diferentes escolas em função dos vários estágios de vida da organização. Essa escola reúne duas facetas fundamentais do fenômeno organizacional: a primeira (chamada de configuração) descreve estados da organização e dos contextos que a cercam; a segunda (transformação) descreve o processo de geração de estratégias.

Para Wit e Meyer (2003), a estratégia pode ser vista como processo, conteúdo e contexto. Enquanto processo, ela está preocupada com a forma — como, quem e quando a estratégia deve ser feita. Como conteúdo, quer saber o que é, o que deve ser a estratégia para a empresa e cada uma de suas unidades constituintes. Finalmente, como contexto, a estratégia está preocupada com o onde, isto é, em que empresa e em que ambiente o processo de estratégia deve ser incorporado.

As definições de estratégia, assim como sua classificação e trajetória, são variadas, porém não excludentes — ao contrário, elas se complementam, uma vez que se percebe na literatura (Dess, Lumpkin, Eisner, 2007) que o termo “estratégia” evoluiu para uma disciplina do conhecimento em gestão (a gestão estratégica), com conteúdo, conceitos e razões práticas, vindo a conquistar espaço tanto no âmbito acadêmico quanto empresarial.

Lobato et al. (2003) argumentam que a evolução histórica do pensamento estratégico desde a década de 1950 até os anos de 1990 se deu por meio do desenvolvimento de alguns paradigmas estratégicos, difusão de modelos para a análise ambiental, utilização de ferramentas para gerenciar mudanças e a reciclagem de ideias anteriores. Os autores salientam que cada escola não só engloba a anterior, mas também a complementa, corrigindo aspectos limitantes ou que possam distorcer o conjunto. Os aspectos principais de cada escola estão descritos no quadro 1.

Quadro 1. Evolução do pensamento estratégico

Quadro 1

Fonte: elaborado com base em Lobato et al. (2003)

Mintzberg (1994) observa críticas à gestão estratégica normativa e de cunho funcionalista defendendo que qualquer organização tem estratégia, mesmo não sendo definida em termos de planejamento estratégico: esse é apenas um modo como as organizações podem formular suas estratégias, cujo pressuposto fundamental é a previsibilidade do ambiente.

Nesta mesma linha, autores, como Whittington (2002), apontam que é preciso que a estratégia não seja vista apenas como algo pronto, mas sim a ser construído em uma visão incremental, uma vez que trata a estratégia como práticas cotidianas que agregam as concepções e construções sociais do gestor.

Ainda que a estratégia prescritiva seja criticada, alguns autores, como Andrews (1991), defendem que a estratégia é o modelo de decisão da empresa, no qual se definem metas e objetivos a serem alcançados e traça o plano para atingi-los dentro de uma organização. Nesse contexto, Prahalad et Hamel (1998) afirmam que a gerência tem como objetivo escolher ou criar oportunidades para utilizar os recursos da empresa com o intuito de criar uma vantagem competitiva.

Outra metodologia que busca a mesma vantagem competitiva é a gestão da qualidade, apontada como um componente estratégico importantíssimo para a competitividade principalmente quando se trata da ISO 9001, um modelo de gestão da qualidade já consolidado e difundido em todo o mundo (Priede, 2012).

Normas para sistemas de gestão da qualidade e origens da ISO 9001

A International Organization for Standardization teve origem em 1946, quando delegados de 25 países se reuniram no Instituto de Engenheiros Civis em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional "para facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrões industriais" (ISO, 2015a). É uma organização não governamental com sede em Genebra/Suíça, que desenvolve normas internacionais voluntárias, que pretendem incutir boas práticas nas organizações de modo a torná-las mais eficientes e eficazes. A organização adotou a sigla ISO, uma vez que ela remete ao termo grego ISOS (que significa “igual”) e demonstra o caráter uniformizador da entidade.

Logo depois da criação da ISO, o Departamento de Defesa americano desenvolveu um sistema de padronização chamado Quality Assurance, segundo o qual as organizações envolvidas estabeleciam procedimentos para gerenciar todas as funções que afetavam a qualidade dos produtos manufaturados. Esses padrões deram origem às Normas Allied Quality Assurance Publication (AQAP) em 1970, que foram utilizadas pela organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN). Com base nos benefícios obtidos com as Normas da AQAP, o Ministério da Defesa da Inglaterra elaborou as Defense Standards, normas das Forças Armadas que estabeleciam Sistemas da Qualidade. Mais tarde, o ministério avaliou que a aplicação de padrões para Sistema de Gestão da Qualidade não se restringia apenas à industria bélica, e que deveria abranger outros fornecedores de materiais. Em 1979 surgiu o grupo International Organization for Standardization ¬— Technical Comitee for Quality (ISO TC 176), que visava uniformizar conceitos, padronizar modelos para a garantia da qualidade e fornecer diretrizes para a implantação da gestão da qualidade nas organizações. Como a qualidade tornou-se um grande foco de negócios em todo o mundo, várias organizações começaram a estabelecer as normas e diretrizes para SGQ, acarretando uma diversidade de normas que empresas exportadoras deveriam atender, mesmo que o produto exportado para diversos países fosse o mesmo. Dessa forma, não tardou muito para que o ISO TC 176 elaborasse a série de normas de qualidade ISO 9000, em 1987.

De modo a manter a eficácia das normas, a ISO adota um sistema que atualiza periodicamente as normas. As revisões da série ISO 9000 ocorrem principalmente por esta ser uma norma não técnica que abrange questões de gestão e se aplica a qualquer tipo de organização, independente de seu tamanho. Por isso, desde a edição inicial de 1987, a norma de referência da série, a ISO 9001, foi revisada cinco vezes, e a sua nova versão - ISO 9001: 2015 é a primeira grande revisão desde 2000. A versão 2015 foi iniciada em 2012, por meio da participação de centenas de partes interessadas que compreendem especialistas em normas da indústria e comércio (consultores, usuários, laboratórios de ensaio, organismos de certificação, entre outros), organismos de certificação, pesquisadores, universidades, governo, e ONGs, totalizando 81 órgãos membros da ISO em todo o mundo, assim como milhares de participantes nos comitês nacionais que revisaram e comentaram sobre o projeto de norma durante o seu desenvolvimento (ISO, 2015b). Atualmente a série ISO 9000 é composta pelas seguintes normas:

  • ISO 9000:2015 — Sistemas de Gestão da Qualidade — Fundamentos e Vocabulário (ABNT, 2015): descreve os fundamentos de SGQ e estabelece a terminologia para estes sistemas.

  • ISO 9001:2015 — Sistemas de Gestão da Qualidade — Requisitos (ABNT, 2015): especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, em que uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, objetivando aumentar a satisfação do cliente;

  • ISO 9004:2010 — Sistemas de Gestão da Qualidade Diretrizes para Melhoria do Desempenho (ABNT, 2010): fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização, a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

A norma ISO 9001 é a única norma da série que apresenta os requisitos para certificação. Essa norma se concentra em cinco áreas-chave de gestão de sistemas da qualidade: responsabilidade de gestão, gestão de recursos, realização do produto ou serviço, medição, análise e melhoria.

Com relação ao foco deste trabalho de pesquisa, observa-se que a única referência que a versão anterior da norma ISO 9001 (ABNT, 2008) fazia em relação estratégias estava na parte introdutória, que mencionava:

“[...] convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciados por: a) seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscos associados com este ambiente, b) suas necessidades que se alteram, c) seus objetivos particulares, d) os produtos fornecidos, e) os processos utilizados, e f) seu porte e estrutura organizacional [...]”. (ABNT, 2008 – p. vi)

Nota-se, contudo, que esta parte introdutória não fazia parte dos requisitos certificáveis, que estavam definidos a partir do item 4 da norma- Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade. Fernandes et. al. (2014) já haviam alertado em um estudo que visava aproximar a ISO 9001 à realidade organizacional que a norma deveria focar um maior envolvimento da gestão de topo e respectivos propósitos estratégicos das organizações. Assim como, a política e objetivos da qualidade devem ser compatíveis com a gestão estratégica da organização. Ou seja, a gestão estratégica era mencionada, mas não exigida na implantação e manutenção da certificação de SGQ. Tal fato constituiu-se, portanto, em um importante motivador para a revisão da norma ISO 9001:2015.

O processo de alteração das normas ISO e a nova norma ISO 9001:2015

As regras existentes na ISO visam que o referencial normativo (normas) seja alvo de um processo contínuo de revisão, de modo a manter a sua permanente atualização e adequação face à atualidade do mercado.

O processo de desenvolvimento e revisão de uma norma é de responsabilidade dos ISO Technical Committees (ISO/TC) e Subcommittees (SC), e passa por seis fases distintas (Paiva, 2011, p.2):

1ª – Fase da proposta: nesta fase é verificada a necessidade da publicação de uma nova norma. Sendo submetido um novo ponto de trabalho aos membros do Technical Committees/ Subcommittees (TC/SC) os quais se vão manifestar sobre a aceitação ou não do desenvolvimento do novo referencial.

2ª – Fase preparatória: ocorre a nomeação pelo TC/SC de um grupo de especialistas e um coordenador que vão trabalhar na preparação de um documento chamado “Working Draft (WD)”.

3ª – Fase de comité/comissão: o “Working Draft” em CD é registado na ISO Central Secretarial, sendo depois distribuída para obter os comentários e caso necessário para votação pelos P-members de TC/SC. Após ser atingido o consenso relativamente ao conteúdo, o CD é finalizado e submetido como draft International Standard (DIS).

4ª – Fase da auscultação: o ISO Central Secretarial distribui o documento DIS pelos membros da ISO e estes têm cinco meses para votar e comentar. O documento é aprovado para submissão como final draft International Standard (FDIS), se reunir uma maioria de votos favoráveis de dois terços dos P-members do TC/SC, e se mais do que um quarto do número do total de votos não for contra a sua aprovação. Caso contrário, o documento é devolvido ao TC/SC para ser analisado novamente, sendo mais uma vez submetido à votação como documento DIS.

5ª – Fase de aprovação: o ISO Central Secretarial envia o documento FDIS a todos os membros para uma votação final e decisiva, estes têm dois meses para tomar decisão se aceitam ou não. Nesta fase já não se aceitam comentários técnicos. Contudo, caso existam, ficam registados para futuras revisões.

6ª – Fase de publicação: apenas pequenas alterações editoriais poderão ser feitas no texto final. O documento é enviado ao ISO Central Secretarial, que efetua a sua publicação como International Standard.

A revisão das normas tem como finalidade refletir as mudanças no ambiente em que são usadas e assegurar que se mantém adequadas para o seu propósito. A Norma ISO 9001:2015 contempla os principais itens, conforme apresentado [1] no quadro 2.

Quadro 2. Resumo dos requisitos da ISO 9001:2015

Quadro 2

Fonte: elaborado com base na norma ISO 9001:2015 (ABNT, 2015)

Elementos de gestão estratégica incorporados à nova revisão da norma ISO 9001

Ao avaliar o conteúdo do documento em questão, observa-se no quadro 3, que os requisitos da ISO 9001:2015 passam a incorporar alguns itens relacionados à gestão estratégica.

Quadro 3. Relacionamento entre os requisitos da ISO 9001:2015 e Gestão

Quadro 3

Fonte: elaborado com base na versão ISO 9001:2015 (ABNT, 2015)

Nota-se que a norma começa a abordar questões de como contextualizar a empresa em relação ao mercado e aos seus concorrentes, de modo que a preocupação centrada no cliente passa a abranger todas as partes interessadas.

Para adotar a nova versão da norma, normalmente as empresas passam por uma auditoria de transição, que deve ser realizada no prazo de vigência, uma vez que a partir de setembro de 2018 nenhum certificado na versão 2008 terá mais validade.

Segundo destacam Nigel Croft, presidente da subcomissão que revisou a norma ISO, e Nascimento (2016), Coordenador Técnico do Comitê Brasileiro revisor da norma, o SGQ será fortemente integrado com os negócios da organização e alinhado com a sua orientação estratégica, de modo que analisar a eficácia do SGQ vai equivaler a revisão da eficácia do negócio (ISO, 2015b).

Em síntese, Nascimento (2016) destaca que as modificações mais significativas da ISO 9001em sua versão 2015, mostram a inserção de requisitos de gestão estratégica nos seguintes aspectos: Pensamento baseado em risco e controle de mudanças como base para o sistema de gestão. A norma desafia a organização a analisar previamente seus riscos, num contexto interno e externo a fim de planejar um sistema de gestão da qualidade adequado. Neste contexto nota-se uma grande aproximação entre Gestão da Qualidade e Gestão estratégica.

Outro ponto de destaque é o monitoramento de seu contexto de negócios, com foco nas necessidades e expectativas das partes interessadas. Isso proporciona oportunidades de maior foco nos objetivos como incentivo a melhorias ao sistema de gestão da empresa e sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos. Dessa forma, com base nos contextos de estratégia adotados por Whittington (2002), pode-se afirmar que a nova versão da norma adota elementos da abordagem clássica, uma vez que parte de um processo racional e deliberado, que acredita no planejamento para adaptação ou antecipação às mudanças de mercado, mas que adota também a abordagem evolucionária: ancorada na imprevisibilidade do ambiente, e que aconselham os estrategistas a manter custos baixos e opções abertas. Nota-se que a abordagem processualista já fazia parte dos requisitos da ISO 9001, pois a mesma é baseada no aprendizado organizacional.

Observa-se que as modificações estão relacionadas especificamente à escola do planejamento descrita por Mintzberg et al. (2000), escola funcionalista que tem em Ansoff (1993), seu principal representante. Na escola do planejamento, a gestão estratégica é focada na programação e baseia-se nas formalizações arbitrárias. Como os requisitos da ISO 9001 devem ser implantados na sua totalidade para obter a certificação, assume-se esta arbitrariedade na sua adoção pelas organizações.

A arbitrariedade de sistemas também é destacada como um ponto negativo por Wit e Meyer (2003), que defendem que é preciso um ajuste entre os recursos internos e as condições ambientais resultando no surgimento de uma ampla variedade de perspectivas entre os estrategistas. Desta forma, as organizações desenvolvem traços distintos no processo de formação das estratégias porque elas se diferem, assim como o contexto em que estão inseridas.

Estas modificações permitem concluir que a norma adota elementos da abordagem clássica, evolucionária e processualista, mas ainda é falha na abordagem sistêmica: O único ponto ausente na nova revisão da norma é a abordagem sistêmica: a mesma ainda não reflete os sistemas sociais dos quais ela participa, onde o caminho da estratégia é atuar pelas regras locais. Talvez este ponto não seja percebido justamente pela norma adotar características mais generalistas que possibilitam exatamente a padronização das organizações num contexto mundial. É exatamente esta vulnerabilidade que distancia a norma dos quatro contextos da estratégia apontados por Whittington (2002).

 

OPINIÃO DE ESPECIALISTAS EM RELAÇÃO AOS NOVOS REQUISITOS

Objetivando um maior enfoque prático sobre as mudanças observadas, foram realizadas entrevistas estruturadas ao grupo de especialistas: Auditores líderes e consultores (ligados à Federação da Indústria do Espírito Santo – FINDES) e membros revisores do CB-25 (Comitê brasileiro de revisão da ISO 9001 – ligado ao INMETRO) para verificar quais serão as implicações para as empresas certificadas na norma. De uma forma geral, a análise dos especialistas mostra que ainda que a norma ISO 9001 seja um modelo robusto de gestão, ao abordar outras práticas consolidadas como a gestão estratégica, a norma alavanca o grau de responsabilidade das empresas certificas e sistematiza a gestão estratégica como uma rotina nas empresas certificadas.

A maior vantagem, de acordo com os especialistas, reside na oportunidade de criação de uma cultura da qualidade com forte vínculo com a estratégia da organização, pois em muitas organizações a estratégia se mostra restrita ao nível da alta direção (gerentes ou executivos) e a gestão da qualidade “democratiza” o planejamento e as ações da empresa, fazendo com que todos compreendam que trabalham para o mercado e que, sem ele, qualquer ação não faz o menor sentido, inclusive a própria empresa. A percepção que têm é que a estratégia é restrita à alta direção e a qualidade é difundida de melhor forma. Uma vez que a norma da qualidade estabelece requisitos, a estratégia passa a ser mais bem conhecida.

Os auditores apontam ainda que a ISO 9001: 2015 será mais fácil de usar, particularmente em conjunto com outras normas de sistemas de gestão, uma vez que se tornou mais amigável, com uma linguagem simplificada. Os auditores salientam que a nova versão da norma demonstrará de modo mais coerente se a organização certificada está alcançando seus resultados planejados, e se o sistema está realmente cumprindo sua promessa e alinhado com os objetivos estratégicos da organização. Esse destaque também foi dado por Nigel Croft, presidente da subcomissão que revisou a norma ISO (ISO, 2015a).

Outros benefícios apontados pelos especialistas e entrevistados dizem respeito à possibilidade que as empresas certificadas terão para enxergar fora da instituição. A versão 2008 focava fortemente no cliente e nos processos internos e agora se volta na mesma intensidade para o mercado, concorrentes e stakeholders. Esse olhar ampliado traz mais solidez ao sistema e preparo para as eventuais mudanças ambientais. Segundo os entrevistados, a nova versão combina o sucesso da "abordagem de processo" com um novo conceito de "pensamento baseado em risco" para priorizar os processos, empregando o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) em todos os níveis da organização de uma maneira estratégica para gerir os processos e o sistema como um todo, e para conduzir a melhoria.

Como limitações, os especialistas estabelecem que as empresas certificadas que não possuem Gestão estratégica deverão investir maior tempo na preparação de seus SGQ, e que a velocidade de mudanças de cenário poderá acarretar revisões sucessivas na documentação do Sistema de Gestão da Qualidade. Os procedimentos refletirão uma estratégia que pode se alterar com certa frequência e com certa complexidade, aumentando o ciclo de revisões de documentos necessários ao SGQ e elevando o risco de documentos obsoletos em uso.

Outro desafio apontado será a determinação e tratativa para o controle de riscos sob uma visão macro, não mais apenas dos processos, como na revisão anterior. Com isso, a gestão de mudanças se fortalecerá na nova ISO 9001:2015, sendo necessária a realização da análise de riscos, quando da ocorrência de mudanças.

Outro desafio será a cultura organizacional. Poderemos verificar certa dificuldade em as empresas entenderem o que a norma quer dizer com esse novo enfoque estratégico. Alguns auditores temem que parte das empresas poderá apresentar uma matriz SWOT e uma matriz de risco genérica, sugerida por um consultor externo, com conhecimento superficial de toda a organização, o que poderá acarretar um desalinhamento da estratégia com as práticas operacionais. Os especialistas entrevistados salientam, entretanto, que está não é uma vulnerabilidade da norma, uma vez que a mesma passa a ser menos prescritiva. Segundo os entrevistados, a adoção de “modelos prontos” de SGQ será uma prática que será abandonada, uma vez que a norma exige o claro entendimento da organização e seu contexto interno e externo.

Nascimento (2016), que representou o Brasil nas discussões internacionais e foi coordenador do grupo brasileiro na revisão da ISO 9001, resume que a nova versão da norma traz impactos significativos na organização, certificadores e nos auditores, conforme descrito no quadro 4.

Quadro 4. Impacto da revisão ISO 9001:2015 para os diversos públicos

Quadro 4

Fonte: Elaborado com base em Nascimento (2016)

Finalmente, segundo os especialistas entrevistados, essa revisão iniciará um novo ciclo de tomada de decisão nos negócios. A norma prescreve os itens de gestão estratégica como obrigatórios e amplia o nível decisório, uma vez que estabelece relacionamento com todos os grupos de objetivos estratégicos: garantia da satisfação dos clientes, implementação efetiva do processo, foco no risco, necessidade de aprendizado organizacional e efeitos financeiros positivos. Anteriormente, na versão 2008 o SGQ era visto limitadamente como uma forma de auxiliar as organizações a aumentar a satisfação do cliente. Essa nova revisão poderá iniciar o processo de formação de uma cultura estratégica, em que a Direção enxerga o longo prazo e pensa no posicionamento da empresa frente o ambiente fazendo com que todos possam contribuir com a estratégia.

 

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo do presente artigo foi de identificar quais serão as implicações para as organizações certificadas atualmente em processo de certificação, com a inserção de novos requisitos de gestão estratégica na norma ISO 9001:2015. Neste sentido, identificou-se que a referida norma passou a prescrever oito novos requisitos que envolvem o estabelecimento de gestão estratégica para as empresas que desejam ter seus SGQ (SGQ) certificados.

Segundo os especialistas entrevistados, havia uma grande expectativa da nova revisão, no sentido de a norma ser utilizada como apoio na decisão estratégica de modo a dar suporte à liderança como uma ferramenta de gestão estratégica.

Aparentemente, a nova versão da norma foi prevista para lidar com a disparidade entre o planejamento e a implementação: Uma estratégia pode ser eficiente no momento que ela está sendo planejada, porém pode gerar resultados inesperados pois a complexidade aumenta quando é posta em prática. Ocorre a chamada disparidade entre a mudança planejada e a evolução emergente: as metas alcançadas com sucesso e o desmembramento de oportunidades marginais, negligenciadas pela simples razão de não serem calculadas com antecedência, e assim não constituírem nos planos elaborados; a disparidade entre os meios e os fins: em vez de se refletirem os entrelaçamentos e a recriação mutuamente constitutiva de meios e fins, o que se faz é separá-los e, desse modo, simplificar suas complexas interrelações; a disparidade entre uma mente planejadora (a gestão) e um corpo planejado (a organização) e finalmente a disparidade entre a ordem e a desordem: O planejamento estratégico é necessário, caso contrário a organização se afoga no caos e, assim, a agenda estratégica exige disciplina e continuidade; seus inimigos são os desvios e a falta de comprometimento, no entanto, o caos, a mudança constante e os ruídos a tornam mais refinada, em vez de destruí-la. Nesse sentido, os especialistas destacam que a gestão de mudanças também foi inserida na nova ISO 9001, como balizador entre o planejado e a realidade mutável.

Algumas destas implicações foram mencionadas pelos especialistas entrevistados e dizem respeito ao tempo que será investido pelas organizações na preparação de seus SGQ, e que a velocidade de mudanças de cenário poderá acarretar revisões sucessivas na documentação do Sistema de Gestão da Qualidade. Como a norma passa a ser menos prescritiva, esta consequência foi minimizada. Outro desafio apontado será a determinação e tratativa para o controle de riscos sob uma visão macro, não mais apenas dos processos, como na revisão anterior. Outro desafio aborda a questão da cultura organizacional. Alguns auditores temem que parte das empresas utilize consultores externos para a elaboração dos pilares de gestão estratégica e devido ao conhecimento superficial desses consultores sobre a organização, a gestão não se inicie de forma abrangente.

De uma forma geral, a análise dos especialistas aponta que a nova versão da norma ISO 9001 alavanca o grau de responsabilidade das empresas certificas e sistematiza a gestão estratégica como uma rotina nas empresas certificadas, com a oportunidade de criação de uma cultura da qualidade com forte vínculo com a estratégia da organização.

Essas observações nos permitem apontar que a norma adota elementos da abordagem clássica, evolucionária e processualista, mas ainda é falha na abordagem sistêmica: a mesma ainda não reflete os sistemas sociais dos quais ela participa, onde o caminho da estratégia é atuar pelas regras locais. Talvez seja justamente o caráter globalizado da norma que impeça que a mesma seja prontamente adaptável ao contexto local. Ainda assim, observa-se que a nova versão da norma possui elementos suficientes de gestão estratégica que podem contribuir para a integração plena entre Gestão da qualidade e Gestão estratégica nas empresas certificadas e em processo de certificação.

Conclui-se que a Gestão da Qualidade está intimamente ligada à gestão estratégica e que a inserção de requisitos de estratégia na ISO 9001:2015 trará certamente desafios às empresas certificadas, mas consolidarão essas duas disciplinas de um modo mais abrangente e rotineiro nas organizações. Sugere-se a realização de estudos que possam demonstrar empiricamente esta relação, após número considerável de empresas serem certificadas na nova revisão.

Finalmente, as contribuições do presente artigo referem-se às expectativas de consultores e auditores em relação à manutenção dos certificados das empresas em face dos novos requisitos de gestão estratégica incluídos na norma ISO 9001 e do levantamento da necessidade de novas investigações empíricas acerca do relacionamento entre a certificação de qualidade e a consecução das estratégias organizacionais.


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[1] A tradução para o português foi livre e preliminar e de responsabilidade dos autores.



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